ADAM LESZCZYŃSKI: Jak wyglądały rozmowy Okrągłego Stołu z perspektywy sztuki prowadzenia negocjacji?
Czy potwierdzały to, co psychologia wie o negocjacjach?
JANUSZ GRZELAK: W umysłach bardzo wielu ludzi negocjacje były i są kalką krakowskiego targu: ich celem jest znalezienie satysfakcjonującego kompromisu. Nic podobnego nie miało miejsca przy Okrągłym Stole. To nie było przeciąganie liny, a już z pewnością – nie jednej liny. W krakowskim targu tyle liny ktoś zdoła przeciągnąć, ile drugi odpuści. Dlatego nie mogę się zgodzić z tym, że dość często pisze się o Okrągłym Stole jako próbie znalezienia rozwiązań kompromisowych.
MIROSŁAW KOFTA: Nawet się mówi o nim: „historyczny kompromis”.
JANUSZ GRZELAK: Właśnie. W przekonaniu większości psychologów negocjacji to duże nieporozumienie, ponieważ w istocie dobre negocjacje nie są krakowskim targiem, w którym na ogół jest jeden wymiar negocjacyjny i oczywistym rozwiązaniem jest kompromis, czyli porozumienie mniej więcej w połowie drogi.
Gdy mamy dwie bułki i dwoje głodnych dzieci, rzecz jest prosta: dostają po jednej bułce. Ale gdy powódź zniszczy supermarket i drogę łączącą dwie gminy, problem jest bardziej skomplikowany. Na terenie jednej gminy częściowemu zniszczeniu uległ jedyny w okolicy atrakcyjny supermarket. Wójtowie mogą się targować, czy obie gminy powinny równo podzielić się kosztami odbudowy, czy też po jednej trzeciej, włączając w to właściciela marketu, czy wreszcie więcej powinna zapłacić na przykład ta gmina, której na połączeniu z drugą bardziej zależy. Mogą zatem rozważać różne kompromisy. Mogą też dojść do wniosku, że poza odbudową zniszczeń można zainwestować w budowę malowniczych ścieżek rowerowych w obu gminach, bo to przyciągnie turystów – na czym wszyscy zyskają. To jest kwintesencja tak zwanego rozwiązania Pareto (win-win), w którym wszyscy uczestnicy negocjacji wygrywają.
POLECAMY
MIROSŁAW KOFTA: Błąd myślowy, o którym tu mówimy, polega na tym, że w rzeczywistości negocjacje Okrągłego Stołu to nie była gra o sumie zerowej.
JANUSZ GRZELAK: Na początku negocjacje mogły się wydawać grą o sumie zerowej, ale – jak widać – mogły też być grą kooperacyjną. Sztukę negocjacji można wtedy postrzegać zupełnie inaczej: skupić się na strategii rozwiązywania problemu, a nie na walce o to, kto kogo i w czym przechytrzy, zwycięży. Istotne dla negocjacji problemowych jest między innymi stosowanie się do dwóch dewiz. Pierwsza to: „Oddziel ludzi, partie od problemu i koncentruj się na jego wspólnym rozwiązywaniu”. Druga: „Zamiast dzielić tort, jaki jest, powiększaj go”. Dokładaj do tego koszyka inne owoce, tak aby stał się możliwie najatrakcyjniejszy dla obu partii, czyli twórz nowe rozwiązania. To jest to, co się w istocie przy Okrągłym Stole stało.
Bardzo ważna dla wszystkich negocjacji jest tak zwana BATNA – best alternative to a negotiated agreement – najlepsza opcja alternatywna w stosunku do toczących się negocjacji. BATNA określa siłę pozycji negocjacyjnej, a także prowokuje do refleksji długoterminowej: co by się mogło stać, gdyby negocjacje się nie udały? Co by się stało, gdybyśmy odstąpili od rozmów, jaką mielibyśmy opcję inną niż obecna.
A zatem: co mogłaby zrobić „Solidarność”, co mógłby zrobić rząd, gdyby nie podjął rozmów przy Okrągłym Stole albo je zerwał? Jaka byłaby opcja alternatywna?
Uznanie, że to wszystko samo jakoś się rozwiąże, to była opcja nierozumna. Rozwiązanie siłowe? Bez szans wygranej, a zapewne okupione wielkimi ofiarami po obu stronach. Próba powrotu do stanu sprzed rozmów? Nierealna, skazująca na dalsze pogrążanie się w chaosie i na katastrofę ekonomiczną…
Zwolennicy niepodejmowania rozmów przy Okrągłym Stole do dziś upierają się, że takiego ryzyka nie było. Cóż, kwestia wiary. Zważmy, że i partia, i rząd miały jeszcze do stracenia uprzywilejowaną pozycję społeczną i władzę. Niemal do końca rozmowy miały prowadzić do podziału władzy, ale nie do jej utraty.
JANUSZ REYKOWSKI: Pamiętajmy, że obiektywne cechy sytuacji nie przesądzają tego, jak ludzie ostatecznie...
