Z głową czy z sercem?

Dorota Krzemionka: – We wstępie do swojej książki Decyzje pisze Pan, że słowu decyzja najczęściej towarzyszy przymiotnik racjonalna bądź nieracjonalna. A przecież chodzi nam o to, by podejmować decyzje dobre...
Tadeusz Tyszka: – To przecież to samo, bo jak inaczej rozumieć dobre? Przy czym nie mówię tu o wyniku decyzji, ale o sposobie jej podejmowania – racjonalny sposób na ogół sprzyja temu, że decyzja będzie dobra, choć oczywiście nie gwarantuje tego.

– Czasem dobre bywają decyzje zgoła nieprzemyślane. Na przykład pójście za impulsem i wdanie się w romans może się okazać najlepszą decyzją w naszym życiu...
– Problem w tym, że nie wiemy z góry, jaki będzie wynik takiej decyzji. Jaki okaże się kandydat do romansu. O tego rodzaju decyzjach mówimy, że zostały podjęte w warunkach ryzyka lub niepewności. Niedawno oglądałem film kryminalny. Chirurg operujący jajnik u młodej kobiety, zauważa, że prawdopodobnie także jej drugi jajnik jest zaatakowany przez raka. W trakcie operacji nie można zrobić badań, które by to rozstrzygnęły. Chirurg decyduje się usunąć drugi jajnik, choć wie, że spowoduje to bezpłodność kobiety. Ale zarazem uchroni ją przed ryzykiem śmierci z powodu raka jajnika. Okazuje się jednak, że usunięty jajnik był zdrowy. Kobieta wytacza szpitalowi proces.

– Czy chirurg podjął dobrą decyzję, racjonalną?
– Powinien wcześniej wykonać badanie. Ale jeżeli nie mógł, to o racjonalności jego decyzji nie powinien przesądzać fakt, że jajnik okazał się zdrowy, ponieważ w momencie decydowania tego właśnie chirurg nie wiedział i nie mógł wiedzieć. Mamy skłonność do oceniania jakości decyzji według jej późniejszych skutków. Ktoś kupił akcje, których cena wzrosła. Twierdzi, że podjął racjonalną decyzję, choć tak naprawdę po prostu miał szczęście. Kupując akcje, nie mógł wiedzieć, czy ich cena wzrośnie, czy spadnie.

– Ci, którzy brali kredyt we frankach przed paroma laty, wierzyli, że podejmują racjonalną decyzję. Dzisiaj płaczą.
– Ale nie zarzuciłbym im, że postąpili nieracjonalnie. Wydawało się, że przy stabilnej wtedy gospodarce takie rozwiązanie będzie lepsze niż kredyt w złotówkach. Nie mogli wiedzieć, jak się sprawy potoczą. Nie można oceniać jakości decyzji na podstawie jej skutków, jeżeli skutki te w dużym stopniu zależą od przypadku.

– Jak zatem oceniać racjonalność takich decyzji?
– Racjonalność decyzji powinna być oceniana z jednej strony w odniesieniu do naszych pragnień i upodobań, a z drugiej strony w odniesieniu do naszych przekonań.

– Do upodobań racjonalność ma się nijak?
– Tak, gdy chodzi o ich kierunek. Bo nie jest kwestią racjonalności to, czy lepiej pomalować ściany w mieszkaniu na biało, czy na żółto. Każdy ma prawo do ulubionego koloru, muzyki, ideologii itd. Podobnie decyzja, czy ubezpieczyć mieszkanie, czy nie, wynika z subiektywnego poziomu ryzyka. Wymaga się jednak, by nasze preferencje były zgodne, spełniały postulat przechodniości. Czyli jeśli wolę Basię od Kasi, a Kasię od Ani, to powinienem też przedkładać Basię nad Anię. W przeciwnym razie ktoś może powiedzieć, że nie wiem, czego chcę. Ale tylko tyle.

– Inaczej z przekonaniami, one często bywają nieracjonalne...
– Bo niezgodne z logiką. Zacytuję dwóch polityków. Jeden z nich twierdził: Na was głosowali wszyscy kryminaliści (chodziło o przewagę osób głosujących w więzieniach). Na co drugi zaprotestował: To absurd twierdzić, że wszyscy głosujący na nas to kryminaliści. Pomijając jakość argumentów, odpowiedź drugiego polityka narusza prawa logiki: z tego, że wszyscy kryminaliści głosowali na daną partię nie wynika, że wszyscy głosujący na tę partię to kryminaliści. Wiele takich błędów wkrada się w nasze codzienne myślenie. Na przykład wiadomo, że najwięcej wypadków przytrafia się kierowcom niedaleko od domu. Dlaczego? Niektórzy sądzą, że spada nam uwaga albo zbyt szybko chcemy wrócić do domu. A wystarczy odwołać się do logiki. Przecież każdy dalszy wyjazd mieści w sobie także pokonanie drogi blisko domu. Przejazdów krótszych jest po prostu więcej, zatem wypadków w niewielkiej odległości od domu też musi być więcej.

– Psychologia dowodzi, że w szacowaniu prawdopodobieństwa nie jesteśmy racjonalni, oceniamy je często według naszych pragnień. Być może ci, którzy brali kredyt we frankach, wierzyli, że nie przekroczy on magicznej bariery, np. 3 złotych...
– Wydaje się, że decydowali racjonalnie. Dane historyczne w tamtym czasie przemawiały za tym, że będzie dobrze. Jeśli jednak myśleli: „ponieważ bardzo bym nie chciał, żeby frank podskoczył, to wierzę, że tak się nie zdarzy”, to popełnili błąd myślenia życzeniowego.

– W swojej książce przytacza Pan dramatyczny przykład takiego dopasowywania prawdopodobieństwa do pragnień. W 1982 roku Boeing 737, który przyleciał z Florydy, wystartował mimo oblodzenia z lotniska w Waszyngtonie. Zaraz po starcie zahaczył o most na Potomaku i wpadł do rzeki.
– Oglądałem film szkoleniowy oparty na tym wydarzeniu. Z rekonstrukcji wynikało, że tam rzeczywiście zadziałało myślenie życzeniowe. Fatalna pogoda na lotnisku waszyngtońskim, beznadziejne próby odlodzenia samolotu i opóźnienie sprawiały, że powrót na słoneczną Florydę wydawał się czymś tak pożądanym, że mimo zagrożenia podjęto decyzję o starcie. Skończyło się fatalnie.

– Czasem zaś nie ryzykujemy zmian w życiu, przedkładamy ponad nie to, co już mamy...
– Ten efekt łączy się z preferowaniem status quo. Niechętnie decydujemy się na zmiany. I z jednej strony ma to racjonalne uzasadnienie. Każda zmiana pociąga za sobą koszt, nie tylko finansowy. Jeżeli mam jakiś samochód, nawet nie najlepszy, ale się do niego przyzwyczaiłem, a oferują mi nowszy model, straciłbym dużo czasu, żeby się z nim oswoić. Producenci ciągle dokonują usprawnień, zmian. Wciąż zmienia się sprzęt komputerowy, udoskonalane są programy. Niektóre osoby starają się zawsze podążać za tymi zmianami, być na fali. Ja tego nie robię, szkoda mi czasu na przyuczanie się.
Ale czasem trwanie przy status quo – w niedobrej pracy, w niedobrym związku, przy złych inwestycjach – jest niekorzystne, ewidentnie lepiej byłoby zmienić dotychczasowy stan. Niektórzy tego nie robią – według zasady, że skoro tak jest, to widać tak już ma być. Brigitte Madrian, profesor zarządzania z Harvard University, oraz Dennis Shea opisują, jak pewien pracodawca martwił się, że tylko 37 procent jego pracowników korzystało z funduszu emerytalnego. Nie pomagały żadne zachęty – nie zapisywali się. Kiedy jednak ogłosił, że wszyscy pracownicy zostaną zapisani do funduszu, a jeśli komuś to się nie podoba, może zrezygnować, tylko 14 procent zrezygnowało. Pozostali przystali na nowe status quo.

– Innym błędem przy podejmowaniu decyzji jest ignorowanie utraconych korzyści. Kupuję mieszkanie za 100 tys., sądząc, że zrobiłam dobry interes, ale mogłam przecież inaczej zainwestować te pieniądze i zyskać więcej, na przykład na giełdzie.
– Taki zarzut można postawić w przypadku wielu naszych decyzji. Skłonność do ignorowania utraconych korzyści ujawnia się szczególnie w sytuacji zagrożeń, czasem prowadzi do paradoksów. W latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku ustalono, że azbest jest szkodliwy dla zdrowia. Obawa przed tym zagrożeniem spowodowała, że w 1993 roku w Nowym Jorku zawieszono otwarcie wszystkich szkół publicznych. Rodzice nie byli w stanie zapewnić dzieciom opieki, w efekcie doszło do różnych wypadków. Szkody przewyższyły ryzyko związane z azbestem. Postulat, że powinniśmy brać pod uwagę utracone możliwości, jest słuszny, ale podejmując decyzję – na przykład inwestycja na giełdzie czy lokata w banku – nie jesteśmy w stanie przeanalizować wszystkich alternatywnych możliwości, dlatego mówimy o ograniczonej racjonalności. Nie optymalizujemy decyzji, bo zwykle jest to niemożliwe.

– Gdybyśmy analizowali wszystkie alternatywy, to okazja przeszłaby nam koło nosa. Czasem jednak przywiązujemy się do pierwszej wybranej opcji.
– Mówimy o pułapce, jaką jest stronniczość oceniania. Jeśli coś nam się na początku wydawało atrakcyjne, to trudno się potem od tego oderwać. Mówimy tu o efekcie pierwszeństwa. Z moim współpracownikiem prowadziliśmy kiedyś badania nad sędziami bokserskimi. Okazało się, że sędzia, który już w pierwszej rundzie uznał jednego z walczących za faworyta, na ogół dawał mu na końcu zwycięstwo. Choć w 2 czy 3 rundzie faworyt był słabszy, sędziemu trudno było zachować bezstronną ocenę. Ten efekt bywa groźny, gdy pojawia się w decyzjach sądowych. Jeżeli pierwsza porcja informacji wskazuje na czyjąś winę, to później trudno uznać tę osobą za niewinną, choć kolejne dowody jej winie przeczą. Z drugiej zaś strony mamy tendencję do przenoszenia ocen z jednych cech na inne. Jeśli w mieszkaniu spodoba nam się salon, mamy skłonność zawyżać też atrakcyjność łazienki i kuchni. To tak zwany efekt aureoli.

– W ocenie osoby czy opcji działa też efekt kontrastu. Ważne jest, na jakim tle coś oceniamy?
– Obserwuje się tu dwie tendencje. Po pierwsze, unikamy opcji skrajnych. Na przykład partia polityczna zyskuje, gdy na jakimś ważnym wymiarze nie jest postrzegana jako skrajna. Po drugie, spośród różnych opcji skłonni jesteśmy wybrać tę, dla której istnieje opcja zdecydowanie gorsza. Efekty te mogą być wykorzystywane do manipulacji. Sprytni restauratorzy wprowadzają do menu drogie danie po to, żeby wszystkie inne na tym tle wydawały się tanie. Okazuje się, że nasze preferencje nie są stabilne, można na nie wpływać poprzez sposób opisania tej samej opcji, uwypuklenie jej pozytywnej bądź negatywnej strony. Daniel Kahneman i Amos Tversky pokazali, że ocena opcji i wybór jednej z nich zależą od tego, jak opiszemy ich wynik. Czy podamy, że wołowina jest w 75 proc. chudym mięsem, czy że ma 25 proc. tłuszczu. Logicznie obie opcje są równoważne, ale w pierwszej wersji ludzie są wyraźnie bardziej zadowoleni z jakości wołowiny.

– Pamiętam eksperyment, w którym zachęcano kobiety do badania piersi. Jednej grupie mówiono, że kobiety, które badają sobie piersi, mają większe szanse na wykrycie guza we wczesnej fazie. Drugiej zaś, że kobiety, które się nie badają, mają mniejsze szanse na wykrycie guza we wczesnym stadium. Drugi przekaz okazał się skuteczniejszy.
– Bo ludzie bardziej skłonni są podjąć działanie, jeśli pokazujemy im negatywne konsekwencje zaniechania niż wtedy, gdy uwypuklamy pozytywne skutki podjęcia działania.

– Powodem jest to, że ujawniamy wyraźną awersję do strat. Czy ta tendencja może utrudniać decyzję?
– Wiele wskazuje, że nie możemy się pogodzić nawet z niewielką stratą i staramy się do niej nie dopuścić albo ją „odrobić”. Czasem prowadzi nas to do większej straty. Kiedy Clintonowi zarzucono romans z Moniką Lewinsky, miał do wyboru: przyznać się, ryzykując reputację, lub iść w zaparte. Mógł przewidzieć, że afery nie da się ukryć. A mimo to do końca zaprzeczał.

– Dokładając do zdrady grzech kłamstwa. Czyli brniemy w koszty...
– Żeby nie pogodzić się z już poniesioną stratą. Szczególnym przypadkiem tego zjawiska jest efekt utopionych kosztów. Kiedy omawiam go na zajęciach, pytam studentki prowadzące dom, czy zdarza im się zjeść coś na siłę tylko po to, żeby się nie zmarnowało. Menedżerowie postępują podobnie. Uczestników kursu dla kadry menedżerskiej wysokiego szczebla poproszono, by postawili się w roli prezesa firmy lotniczej. Firma zainwestowała 10 milionów dolarów w projekt samolotu niewykrywalnego dla radarów. Projekt jest na ukończeniu, trzeba dołożyć jeszcze milion, by go ukończyć. Tyle tylko, że w tym czasie...