Dużo czy uczciwie? Psychologiczny kontekst wynagradzania pracowników

Wynagrodzenie jest jednym z czynników najsilniej determinujących postawy, motywację i zachowania pracowników. Można analizować je nie tylko w wymiarze ekonomicznym, ale również psychologicznym. Co więcej, perspektywy te przeplatają się, ponieważ „twarde” wskaźniki takie jak produktywność, efektywność płac, czy stopa zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki są ściśle uzależnione od czynników miękkich, czyli poziomu motywacji, zaangażowania organizacyjnego, satysfakcji pracowników z pracy, a te z kolei są ściśle skorelowane z systemem wartości promowanym w organizacji.

Dziś szczególnie uzasadnione wydaje się postawienie tezy, że jedną z kluczowych cech wynagrodzenia decydującą o pozytywnej ocenie dokonanej przez pracowników jest uczciwość, która wynika z poczucia, że wysokość wynagrodzenia jest elementem swoistego psychologicznego kontraktu z pracodawcą. W myśl tego kontraktu wynagrodzenie stanowi wskaźnik sprawiedliwego i partnerskiego traktowania.

Psychologiczny kontekst wynagradzania pracowników

Teoretycznie nie ma nic prostszego od policzenia pieniędzy, a jednak okazuje się, że w przypadku wynagrodzeń podejście matematyczne, a nawet ekonomiczne rzadko się sprawdza. Problem wynagrodzeń wynika przede wszystkim z faktu, że bardzo trudno jest mierzyć ich wielkość w takich kategoriach jak „dużo”, „godnie”, czy „wystarczająco”. Nie będzie przesady w stwierdzeniu, że dobra miara właściwie nie istnieje, bo ocena płacy jest zawsze bardzo subiektywna (kwota, która dla jednego pracownika jest duża, dla innego może być bardzo mała), a ponadto ocena zmienia się w czasie (kwota, którą aktualnie pracownik byłby skłonny uznać za bardzo atrakcyjną po jakimś czasie może być przez tę samą osobę oceniona jako nieatrakcyjna). Dlatego konieczne jest uwzględnienie psychologicznego kontekstu wynagradzania, a zwłaszcza implementacja zasad wynikających z bogatego dorobku psychologii behawioralnej oraz poznawczej:

1. Sposób wynagrodzenia za wykonaną pracę powinien być zindywidualizowany. Pracownicy różnią się pod względem potrzeb, wyznawanych wartości czy cech osobowości. Źle dobrane motywatory nie doprowadzą do pożądanego rezultatu. To oznacza, że nagroda, która nie jest postrzegana jako atrakcyjna, nie skłoni do tego, by o nią zabiegać.
2. Zasady wynagradzania powinny być jasne i czytelne. Pracownicy powinni posiadać wiedzę na temat działań, jakie należy zastosować w celu otrzymania określonego poziomu wynagrodzenia. Podstawą w tym przypadku jest znajomość celów i strategii przedsiębiorstwa, z którymi powinny być związane wszelkie nagradzane zachowania.
3. Ważne jest, by czas między nagradzanym zachowaniem a nagrodą był jak najkrótszy.
4. System wynagradzania powinien być spójny, czyli nie doprowadzać do konfliktu pomiędzy celami jednostki, a celami i interesami grupy.
5. Nagradzanie pracowników powinno opierać się na zasadzie rozsądnej selektywności. Wzmacnianie wszystkich lub zbyt wielu zachowań prowadzi do szybkiej dewaluacji systemu i mniejszej motywacji pracowników do wysiłku. Podobnym ryzykiem obarczona jest też druga skrajność polegająca na docenianiu wyłącznie zachowań wybitnych, do których zdolne są tylko nieliczne jednostki.
6. System wynagradzania powinien być urozmaicony. Jeśli poziomy i zakres bodźców materialnych są zbyt jednorodne przez dłuższy czas lub nie różnicują pracowników, tracą na znaczeniu¹.

Wynagrodzenie jest bardzo ważnym sygnałem ze strony organizacji, komunikującym pracownikowi jego wartość dla pracodawcy. Ważna jest zwłaszcza wysokość wynagrodzenia oceniana w porównaniu do wynagrodzeń innych osób pracujących w organizacji.

Wynagrodzenie vs. samoocena

Wynagrodzenie jako swoista informacja zwrotna jest również narzędziem kształtowania samooceny pracownika. W kontekście zarządzania jest to o tyle istotne, że samoocena jest jedną z centralnych kategorii w wyjaśnieniu osiąganych przez pracowników wyników. Pracownicy o wysokiej samoocenie dążą do podtrzymania pozytywnego obrazu siebie, a jedną z dróg prowadzących do tego celu jest osiąganie dobrych rezultatów pracy. Ludzie z wysoką samooceną mają silniejszą motywację do wykonywania zadań, są bardziej wytrwali w działaniu i w mniejszym stopniu zniechęcają się zmiennymi okolicznościami. W tej perspektywie samoocena jest czynnikiem pośredniczącym w procesie oddziaływania wysokości wynagrodzenia na wydajność pracownika. Na przestrzeni czasu pracownicy o wysokich zarobkach nabierają przekonania o swojej dużej wartości dla organizacji i to przekonanie staje się częścią ich obrazu siebie. To z kolei przyczynia się do ich dobrych rezultatów. Nie można jednak na tej podstawie sformułować wniosku, że zawsze obowiązuje zasada: im więcej tym lepiej. Z badań J. Heymana i D. Ariely’ego² wynika, że poziom płac znacząco przekraczający średnią ma destrukcyjny wpływ na jakość wykonania zadania wymagającego kreatywności i zaangażowania.

Uczciwość a dysproporcje w wynagrodzeniach

Uzasadnione jest postawienie pytania, w jaki sposób dysproporcje płac wpływają na postrzeganie ich sprawiedliwości oraz jaka jest zależność między zróżnicowaniem wynagrodzeń a efektami pracy organizacji. Wyniki badań na ten temat są niejednoznaczne. Z jednej strony mamy doniesienia wskazujące, że brak zróżnicowania w wynagrodzeniach przynosi pozytywne konsekwencje. Taką prawidłowość stwierdzono, między innymi, w badaniu nad zależnością między zróżnicowaniem wynagrodzenia menedżerów a wartością spółki. P.A. Siegel i D.C. Hambrick³ dowiedli, że im większa dysproporcja w zarobkach menedżerów najwyższego szczebla, tym mniejsza wartość rynkowa spółki. Podobnym wnioskiem zakończyły się badania M. Blooma⁴ nad zespołami sportowymi, czyli organizacjami, w których kluczem do sukcesu jest współpraca. W piłce nożnej odnotowano zależność, zgodnie z którą im mniejsze zróżnicowanie płac, tym więcej zwycięstw. Trzeba jednak wyraźnie podkreślić, że w innych dyscyplinach sportu, na przykład w hokeju i koszykówce, prawidłowość ta już nie potwierdziła się. Zawodnicy wnoszący więcej wkładu do zwycięstwa drużyny oczekiwali wyraźnie większych zarobków.

Na tej podstawie można ostrożnie wnioskować, że kategorią psychologiczną, która ma największe znaczenie w ocenie wysokości wynagrodzeń nie jest równość, ale uczciwość. Tam, gdzie wszyscy pracują równie intensywnie i mają podobny wkład w sukces organizacji, tam za uczciwe uznaje się wynagrodzenia równe albo bardzo podobne, natomiast tam, gdzie udział poszczególnych członków zespołu w sukcesie jest wyraźnie zróżnicowany, tam jako uczciwe należy przyjąć różnicowanie płac. Oczywiście otwarte pozostaje pytanie o poziom tego zróżnicowania. Ciekawych informacji na ten temat dostarczają szeroko zakrojone badania S. Kiatpongsan i M. Norton⁵. Na podstawie badań na imponującej próbie obejmującej ponad 55 tysięcy respondentów z 40 krajów dowiedli, że po pierwsze ludzie zaniżają szacunkową różnicę między zarobkami menedżerów i niewykwalifikowanych pracowników, a po drugie jako uczciwą oceniają mniejszą dysproporcję wynagrodzeń niż ta, która wynika z ich zaniżonych szacunków. Na przykład w USA faktyczna proporcja między wynagrodzeniem menedżerów najwyższego szczebla i niewykwalifikowanych robotników wynosi 354:1, szacowana przez badanych to 30:1, a oceniana jako uzasadniona i sprawiedliwa tylko 7:1. Wyniki badań Kiatpongsan i Norton wskazują także, że ocena sprawiedliwości w dysproporcji wynagrodzeń ma pewne uwarunkowania kulturowe. Na przykład w Danii respondenci uznali, że uczciwa jest proporcja 2:1, ale na Tajwanie jest to 20:1. Można zatem przypuszczać, że w krajach, których kultura charakteryzuje się większym dystansem wobec władzy pracownicy jako uzasadnione uznają większe rozbieżności w wynagrodzeniach.

Dysproporcje w wynagrodzeniach a kryzys

Wydaje się, iż różnicowanie wynagrodzenia znajduje szczególne uzasadnienie w tych przedsiębiorstwach, które z różnych powodów przechodzą trudności finansowe. W obliczu problemów przedsiębiorcy stają wobec poważnych dylematów związanych z koniecznością redukcji zatrudnienia, a także modyfikacji systemu wynagradzania. Ogólny niski poziom płac wynikający najczęściej z trudności organizacji nie wyklucza znaczącego ich różnicowania. Przeciwnie, w takich sytuacjach postuluje się skoncentrowanie budżetów wynagrodzeń na najlepszych, najskuteczniejszych pracowników, tzw. superkeepers⁶. Mianem superkeepers określani są pracownicy posiadający kluczowe dla organizacji kompetencje oraz potrafiący je efektywnie wykorzystać. Oczywiście jednoznaczne wskazanie, kto jest bardziej a kto mniej wartościowym pracownikiem, z kim firma mogłaby się rozstać bez większych strat, a kogo powinna za wszelką cenę zatrzymać jest zadaniem bardzo trudnym, często przekraczających możliwości menedżerów. Tymczasem organizacje powinny nauczyć się identyfikować kluczowych pracowników, wynagradzać ich za wyniki i tworzenie wartości dodanej. Kryzys finansowy paradoksalnie usprawiedliwia elitaryzm płacowy. Istota tej filozofii wynagradzania brzmi: „Nie mogąc płacić dobrze wszystkim przez jakiś czas płaci się dobrze tym, od których najwięcej zależy”⁷, czyli menedżerom i specjalistom, których kompetencje umożliwią jak najszybsze wzmocnienie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

System wynagradzania skoncentrowany na zindywidualizowanym motywowaniu pracowników uznawanych za najcenniejszych wymaga również stosowania metod pozwalających na zdiagnozowanie, które kompetencje pracowników są najbardziej pożądane w kontekście celów strategicznych organizacji. Stwarza także konieczność stosowania odpowiednich metod oceny. Taki system staje się częścią ogólnej strategii biznesowej, a nie tylko strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Wymaga on selektywnego wyławiania talentów, a wcześniej ustalenia, kogo i na jakiej podstawie uznaje się za „pracownika wyjątkowego”.

Do priorytetowych zadań menedżerów należy umiejętne komunikowanie podwładnym, jakie kompetencje uznaje się za najbardziej cenne, co mogą zrobić, aby zwiększyć swoją wartość dla przedsiębiorstwa i uzyskać status „superpracownika”.

O pieniądzach warto rozmawiać

Rozmowa o pieniądzach nie musi oznaczać rozmowy o podwyżkach. Powinna to być płaszczyzna komunikowania pracownikom zasad broniących idei uczciwości wynagradzania. Być może z tego wynika rosnąca liczba organizacji, w których wysokość płac i innych benefitów jest jawna, a filarem polityki wynagrodzeń jest nie tylko ich wysokość, ale przede wszystkim poczucie sprawiedliwego podziału budżetu płac.

W tym kontekście wysoką rangę należy przypisać zasadzie transparentności wynagrodzeń. Słuszne wydaje się przekonanie, że najbardziej innowacyjni i zaangażowani pracownicy zostaną w tej organizacji, w której będą nie tylko godnie zarabiać, ale także będą mieli przekonanie, że system wynagrodzeń jest elementem uczciwego i partnerskiego traktowania pracowników. A to oznacza również możliwość porównywania swoich wyników i otrzymywanych za nie gratyfikacji z wynikami i gratyfikacjami innych członków organizacji. Jak trafnie zauważa M. Brzeziński, „im bardziej próbujemy zatajać tę wiedzę, tym sprawniej pozbywamy się najlepszych pracowników, dla których zaufanie jest częścią wynagrodzenia”⁸.

Podsumowanie

Przedstawiona w tym artykule analiza pozwala na ostrożne wnioskowanie, że jednym z najważniejszych mierników oceny wynagrodzenia dokonywanej przez pracownika jest uczciwość leżąca u podstaw kształtowania systemu płac. Miarą uczciwości jest nie tylko wysokość płacy czy jej adekwatność do wysiłku pracownika, a więc stopnia zaangażowania jego czasu, energii i kompetencji, ale także relacja wysokości płacy do wysokości wynagrodzeń i wysiłków innych pracowników. Z dokonanego tu przeglądu badań wynika, że pracownicy na całym świecie są skłonni zaakceptować dysproporcje w wynagrodzeniach, a nawet ich oczekują wychodząc z założenia, że uczciwość wymaga szczególnego docenienia tych, którzy mają największe znaczenie dla organizacji i/lub przejawiają najwyższy poziom zaangażowania organizacyjnego. Jest to, w ocenie autorki, argument przemawiający za jak największą transparentnością systemu wynagradzania pracowników.

Autor: prof. nzw. dr hab. Joanna M. Moczydłowska, kierownik studiów podyplomowych Psychologia w zarządzaniu, a także Zarządzanie zasobami ludzkimi realizowanych w Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego.

Bibliografia

1. E. Fehr, A. Falk, Psychological Foundations of Incentives, „European Economic Review” 2002, No. 46, s. 687-724; C.F. Camerer, G. Loewenstein, M. Rabin, Advances in Behavioral Economics,  Princeton University Press, Princeton 2004.
2. Por. J. Heyman, D. Ariely, Effort for Payment a Tale of Two Markets, „Psychological Science” 2004, no. 15, s. 787-793.
3. P.A. Siegel, D.C. Hambrick, Pay Disparities Within Top Management Groups: Evidence of Harmful Effects on Performance of High-Technology Firm, „Organization Science” 2005, no. 16 (3), s. 259-274.
4. M. Bloom, The Performance Effects of Pay Dispersion on Individuals and Organizations,  „Academy of Management Journal” 1999, no. 42, s. 42-45.
5. S. Kiatpongsan, M. Norton, How Much (More) Should CEOs Make? A Universal Desire for More Equal Pay, „Perspectives on Psychological Science” 2014, no. 9 (6), s. 587-593.
6. J.R. Schuster, P.K. Zingheim, Winning the Battle for Superkeepers, „Compensation & Benefits Review” 2004, no. 2, s. 38-41.
7. T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 249.
8. M. Brzeziński, W pogoni za… kasą, „Wyzwania HR” 2015, s. 24.