Dołącz do czytelników
Brak wyników

inne , Laboratorium

30 listopada 2015

Kredyt, kóry się opłaca

0 485

Mądre zaufanie w bardzo realny sposób pomnaża zyski. Sprawia, że wzrasta innowacyjność, zaangażowanie i szybkość działania, spadają za to koszty - mówi Stephen M. R. Covey.

Agnieszka Chrzanowska: – Gdy rozejrzymy się wokół, szybko dostrzeżemy mnóstwo oznak braku zaufania: wysokie płoty, kraty, żaluzje antywłamaniowe w oknach, ogrodzone osiedla. Ludzie nie ufają sobie. Czy to znak epoki?
Stephen M. R. Covey
: – To prawda, mamy do czynienia z kryzysem zaufania. Brak zaufania jest dostrzegalny w wielu krajach. Nieufność panuje w organizacjach, zespołach, związkach, obserwujemy ją w wielu obszarach gospodarki. Dawniej banki i instytucje finansowe cieszyły się ogromnym zaufaniem społeczeństwa, a dziś zaufanie do nich jest niskie.

A niskie zaufanie może wiele kosztować...
– Nie wszyscy zdają sobie sprawę, że zaufanie ma wymiar ekonomiczny. Jego spadek niesie za sobą nie tylko konsekwencje społeczne, ale też finansowe. Nieufność sprawia, że wszystko zajmuje więcej czasu i więcej kosztuje. A jednak są kraje i organizacje, którym udało się stworzyć klimat zaufania, nawet w świecie pełnym nieufności. Mogą się one pochwalić wysokimi osiągnięciami, bowiem kreują w ludziach większe pokłady energii, zaangażowania i radości. To są dywidendy zaufania. Można je uzyskać nawet wówczas, gdy wokół zaufanie jest niskie.

Trudno jednak ufać. Od najwcześniejszych lat jesteśmy uczeni – przez rodziców, nauczycieli, wychowawców – że nikomu nie powinniśmy ufać. Nie otwieraj drzwi, nie rozmawiaj z obcymi, bądź ostrożny – słyszymy. Nieufność coraz bardziej „wrasta” w nasz umysł. Niełatwo taki „chwast” wyrwać.
– To wynika w pewnym stopniu z kultury i kontekstu. W badaniach, które objęły kraje Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, zadawano pytanie: Czy uważasz, że innym ludziom generalnie można ufać? Czy raczej należy zachować najwyższą ostrożność w kontaktach z innymi? Okazało się, że aż 89 procent Duńczyków jest zdania, że można ufać innym ludziom! To najwyższy wskaźnik na świecie. Za to w Chile poziom zaufania wynosi tylko 13 procent. To ogromna różnica. Polska znalazła się w środku stawki – z wynikiem 47 procent.
Oczywiście nie powinniśmy ufać każdemu bezwarunkowo, na nic nie zważając. Takie postępowanie byłoby nierozważne, bo przecież nie każdy na zaufanie zasługuje. Jeśli zaufamy za bardzo, w którymś momencie możemy się sparzyć. Będziemy wtedy żałować, że obdarzyliśmy kogoś zaufaniem, a ta osoba je zawiodła. Nie bądźmy jednak nieufni wobec wszystkich. Nie udzielając nikomu kredytu zaufania, nie zbudujemy dobrych relacji ani efektywnych i kreatywnych zespołów. Jeśli nie będziemy ufać, nie dostrzeżemy możliwości, które otwierają się przed nami, nie będziemy też w stanie inspirować innych. Żadna skrajność nie jest zatem dobra – ani nadmierne zaufanie, ani jego zupełny brak. Jest jednak trzecia opcja – mądre zaufanie.

Na czym ono polega?

– Zacznijmy od gotowości do zaufania, otwórzmy się na nie. To wcale nie oznacza, że zaufamy, jesteśmy jednak na to otwarci. Gotowość do zaufania wypływa z serca. To serce mówi nam: zaufaj. Chęci zaufania powinna jednak towarzyszyć analiza. Ta z kolei wypływa z umysłu. Teraz rozsądek podpowiada nam: bądź ostrożny. Innymi słowy należy dokonać oceny rzeczywistości. Czego dotyczy kredyt zaufania? Z jakim ryzykiem się wiąże? Jakie może mieć konsekwencje i jak są one prawdopodobne? Czy osoby zaangażowane w tę sytuację są wiarygodne? Czy dobrze je znam? Czy dały się poznać jako godne zaufania? Jeśli uznamy, że obdarzenie kogoś zaufaniem wiąże się ze zbyt dużym ryzykiem, nie róbmy tego. Takie zaufanie byłoby niemądre.
Mądre zaufanie – czyli takie, które angażuje i serce, i umysł – pozwala funkcjonować w świecie, w którym generalnie zaufanie jest niskie.

Niektórzy są ufni z natury. A co z tymi, którzy z natury są podejrzliwi? Czy zaufania można się nauczyć?
– Trzeba rozróżnić dwa aspekty zaufania. Z jednej strony mówimy o byciu godnym zaufania, wiarygodności, a z drugiej – o darze zaufania, który ofiarujemy drugiej osobie, o udzielaniu kredytu zaufania. Możemy się nauczyć, jak inspirować zaufanie, sprawiać, by inni nam ufali. To wypływa z naszej wiarygodności, cech charakteru i kompetencji, które posiadamy. Warto nauczyć się zachowań, które pomagają budować zaufanie: mówienia wprost, dbania o przejrzystość relacji, dotrzymywania zobowiązań. W ten sposób sprawimy, że inni będą gotowi nam zaufać, bo będą wiedzieć, że jesteśmy godni ich zaufania.
Jednak to dopiero połowa. Trudniej jest obdarzyć zaufaniem innych. To coś, z czym się rodzimy – jesteśmy z natury mniej lub bardziej ufni – albo czego uczymy się poprzez doświadczenie życiowe. Jeśli zawiodłem się na kimś, ktoś nadużył mojego zaufania, jestem teraz mniej ufny, bardziej ostrożny – tego mnie nauczyło to doświadczenie.
Jednak mądre zaufanie, opierające się na gotowości płynącej z serca i analizie płynącej z umysłu, może sprawić, że znów otworzymy się na zaufanie. Będziemy w stanie zdecydować, kiedy warto podjąć ryzyko i zaufać drugiej osobie. Można się tego nauczyć, choć nie jest to łatwe.

A Pan nauczył się zaufania, czy jest Pan ufny z natury?

– Jedno i drugie po trochu. Z natury jestem ufny, dlatego musiałem nauczyć się ufać mądrze. Bo przecież nie każdy jest godny zaufania i w niektórych sytuacjach byłoby niemądrze zaufać.
Poznałem środowiska, w których panowało wysokie zaufanie, i takie, w których zaufanie było nis[-]kie. Kilka lat temu doszło do fuzji Covey Leadership Centre z konkurentem – Franklin Quest. Firmy te znacznie różniły się pod względem kultury organizacji. U nas panowała atmosfera zaufania, natomiast u Franklina obowiązywała postawa: nie ufaj nikomu. W przekonaniu naszych nowych współpracowników tam, gdzie jest współzawodnictwo, nie ma miejsca na zaufanie. Zobaczyłem wtedy wyraźnie, z jak ogromnymi kosztami wiąże się niskie zaufanie. Zauważyłem, że wszystko zwolniło, wszelkie działania i decyzje zajmowały więcej czasu, bo opacznie interpretowano intencje i motywy. Zrozumiałem, że musimy w świadomy i celowy sposób skoncentrować się na budowaniu atmosfery zaufania. Jasność intencji, wywiązywanie się ze zobowiązań, otwarta komunikacja – takie zachowania pozwoliły nam zwiększyć zaufanie. I wiem, że można je zbudować, nawet jeżeli zaczyna się od bardzo niskiego poziomu.

Budowanie zaufania wymaga jednak wiele czasu i pracy. A zwykle niechętnie podejmujemy wysiłek. Wolimy szybkie rozwiązania, nie lubimy czekać.
– Owszem, budowanie zaufania zajmuje wiele czasu, jednak nieufność „pożera” nam go jeszcze więcej. Jeśli panuje atmosfera nieufności, tracimy mnóstwo czasu na weryfikowanie, poświadczanie, przeglądanie. Wciąż się upewniamy, sprawdzamy. Bo nie mamy pewności.
Jeśli chcemy szybko odnieść sukces i skoncentrujemy się tylko na uzyskaniu oszałamiających wyników, nie podejmując wysiłku budowania zaufania, może nam się to na początku udać. Z czasem jednak zaufanie spadnie, a wtedy nasze działania będą zajmować więcej czasu i generować większe koszty. Jeśli jednak już na początku zainwestujemy trochę czasu w budowanie zaufania, potem będziemy mknąć – bo nic nie działa tak szybko jak zaufanie.
Z zaufaniem wiąże się zatem pewien paradoks: budowanie go wymaga czasu, jednak gdy już je zdobędziemy, wtedy wszystko nabierze tempa. Nadmierny pośpiech odniesie natomiast przeciwny skutek.

Bo – jak Pan mówił – wysokie zaufanie przynosi zysk, natomiast niskie generuje straty.

– Niskie zaufanie – czy to w relacjach z innymi, w zespole, w firmie, czy to w relacji z klientem – sprawia, że szybkość działania spada. Wszystko zajmuje więcej czasu, rosną koszty. Dostrzegamy więcej warstw, poziomów, przez które musimy się przedrzeć, które trzeba sprawdzić, skontrolować.
Pracowałem z pewną firmą z branży restauracyjnej, posiadającą sieć około tysiąca lokali. Borykała się wtedy z problemem braku zaufania – kierownicy nie cieszyli się zaufaniem przełożonych, którzy nie wierzyli w ich kompetencje. Na poszczególnych poziomach sieci istniał bardzo rozbudowany system kontroli. Jednemu menedżerowi rejonu podlegały tyko cztery restauracje. Z kolei cztery rejony podlegały jednemu menedżerowi regionalnemu, potem cztery regiony – jednemu menedżerowi strefy itd. Mnóstwo poziomów, ogromne koszty. Właściciele sieci postanowili jednak zmienić to. Zrozumieli, że muszą mieć pewność, że zatrudniają ludzi, którym ufają. Mogli albo pomóc kierownikom poszerzyć kompetencje, na przykład szkoląc ich – i w ten sposób zwiększyć ich wiarygodność – albo przenieść ich na inne stanowiska, a w ich miejsce zatrudnić osoby, którym będą ufać. I udało się! Zmieniono system i zakres kontroli. Teraz jednemu kierownikowi rejonowemu podlega nie 4, ale 19 kierowników restauracji. Zmiana dotyczyła wszystkich poziomów. W efekcie organizacja uległa „spłaszczeniu”. Zaczęła działać szybciej, a koszty zmniejszyły się – i wszystko na bazie zaufania.

A nie podejrzliwości i nadmiernej ostrożności.
– Badania pokazują, że firmy z wysokim indeksem zaufania mają lepsze wyniki niż firmy o niskim zaufaniu – i to aż o 286 procent. Jak to możliwe? Odpowiedź jest prosta: szybkość i niskie koszty.
Gdy zaufanie jest wysokie, ludzie są bardziej zaangażowani. A gdy rośnie zaangażowanie, wzrasta kreatywność i osiągnięcia. Wysokie zaufanie pozwala nam trzymać innych blisko siebie, nie odchodzą. Współpraca przebiega sprawniej, zespoły są silniejsze.
Partnerstwo i zespołowość, innowacyjność, szybkość działania, zaangażowanie – to wszystko wzrasta wraz z zaufaniem. Maleją za to koszty. Natomiast bez zaufania spada zaangażowanie, kreatywność, ludzie nie są chętni do współpracy, opuszczają firmę – co ostatecznie przekłada się na gorsze wyniki finansowe. Oznacza to, że zaufanie w bardzo realny sposób pomnaża zyski. A za jego brak płacimy większy „podatek”.

O tym, ile można zbudować na bazie zaufania, świadczy historia amerykańskiego przedsiębiorcy Warrena Buffetta. Jego firma Berkshire Hathaway nabyła 77 firm. Powstały w ten sposób konglomerat skupia 256 tysięcy osób. W innych korporacj...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Sprawdź, co zyskasz, kupując prenumeratę.

Zobacz więcej

Przypisy