Kontakt twarzą w twarz jest o niebo lepszy, niż ten nawiązywany przez media elektroniczne. Poprawia nasze związki, rodzinne relacje a nawet.... efektywność w pracy. W jednym z banków, roczne korzyści wynikające z ocieplenia stosunków pracowniczych oszacowano aż na 15 milionów dolarów!
POLECAMY
Wyobraź sobie gustowną ozdobę – na przykład zegarek – która dyskretnie rejestruje, z kim rozmawiasz, jakie emocje i ożywienie wywołuje w tobie ta rozmowa, od jak dawna rozmawiasz. Być może skojarzy ci się to z Wielkim Bratem, ale... przecież twój mózg i tak już to robi. Cała czas analizuje sytuację społeczną, odczytując emocje i subtelne ruchy drugiej osoby, rejestrując twoje reakcje i jej poziom zainteresowania, a jednocześnie wykonując ledwo dostrzegalny, niezwykle skoordynowany taniec. Pochylasz się – twój rozmówca także, krzyżujesz ręce na piersi – odpowiada tym samym. Twój błądzący wzrok informuje go, że tracisz zainteresowanie, więc kończy rozmowę i kieruje uwagę na coś innego.
Zgrabne małe urządzenie – socjometryczny identyfikator opracowany przez Sandy’ego Pentlanda, Bena Wabera i ich zespół z MIT – robi właśnie to, co jest automatyczną funkcją ludzkiego mózgu: rejestruje i zapisuje wszelkie niuanse relacji społecznych w sposób umożliwiający ich analizowanie.
Sygnały szczerości
W artykule opublikowanym w 2010 r. w „American Scientist”, Pentland scharakteryzował cztery rodzaje szczerych sygnałów rejestrowanych przez socjometryczny identyfikator:
1. Mimikra i synchronia: ludzie nieświadomie odwzajemniają uśmiechy, skinienia, gesty i grymasy rozmówców, odruchowo sygnalizując im, że myślą podobnie;
2. Poziom aktywności: poziom zainteresowania, który zdradzają nasze ruchy;
3. Wpływ: stopień, w jakim ekspresja i ruchy rozmówcy wpływają na nasze ruchy i ekspresję;
4. Konsekwencja: płynność mowy i ruchy sugerujące pewność siebie oraz kompetencję.
Wszystkie te sygnały społeczne razem wzięte zdradzają, na ile rozmówcy sobie ufają, jak dobrze czują się w swoim towarzystwie (co, jak już wiemy, przekłada się na ich wydajność), a także jak zwarta jest grupa. To cenne, aczkolwiek często ukryte informacje. Co więcej, pozwalają ona w aż 40 procentach przewidywać wyniki rozmów rekrutacyjnych i negocjacji płacowych. „Na tyle samo ocenia się wpływ genów na zachowanie jednostek; to zdecydowanie za dużo, by można było te sygnały zignorować”, pisze Sandy Pentland. A jednak większość firm tak właśnie robi.
Pomylone e-mocje
Choć e-maile, SMS-y i tweety nie przenoszą szczerych sygnałów, wielu ludzi nie rozgranicza pomiędzy bezpośrednimi a elektronicznymi sieciami społecznymi (to tak, jakby pomylić prawdziwy pocałunek z „buziakami” przesyłanymi w wiadomościach elektronicznych). Badania dowodzą, że każda z tych sieci funkcjonuje na swój odrębny sposób i ma inny modus operandi. W pewnym eksperymencie przeprowadzonym w laboratorium Pentlanda w MIT zbadano przy pomocy socjometrów grupę informatyków. Chodziło o sprawdzenie, czy ci spece od technologii będą pracować wydajniej, mogąc bezpośrednio kontaktować się z resztą zespołu twarzą w twarz. Okazało się, że tak! Mniejsze grupy, których członkowie komunikowali się bezpośrednio, okazały się bardziej zgrane. Panowało w nich większe zaufanie, co sprzyjało zadawaniu pytań i proszeniu o pomoc. W efekcie grupy te osiągnęły lepsze wyniki pracy, zwłaszcza gdy miały do czynienia ze złożonym problemem. Bogactwo wymienianych w nich sygnałów popychało pracę naprzód.
O sieciach komunikujących się drogą elektroniczną można powiedzieć coś kompletnie przeciwnego. Te sprawdzają się najlepiej, gdy są duże, bardziej zróżnicowane, mniej zwarte i wymieniają informacje, które można „wpisać w zwięzły zestaw reguł”, jak ujęli to badacze. Innymi słowy, jeśli wszyscy mają podobny wyjściowy stan wiedzy, a problem nie jest zbyt skomplikowany, omówienie twarzą w twarz potencjalnych rozwiązań nie ma aż takiej przewagi. Wtedy potrzebna jest – żeby użyć określenia Marka Granovettera – siła słabych więzi: wyjątkowa zdolność Internetu do łączenia różnych grup ludzi, którzy wzajemnie uzupełniają swoje braki w wiedzy.
Call center - współczesny kamieniołom
Przewagę kontaktów twarzą w twarz wykazano na różne sposoby. Zespół z Massachusetts Institute of Technology wypróbował czujniki na przedstawicielach najróżniejszych zawodów, między innymi na pracownikach banków, gospodarstw rolnych, szpitali i centrów obsługi telefonicznej. Wszędzie okazywało się, że radosna wrzawa rozmów w miejscu pracy przekłada się na większą wydajność.
Bardzo ciekawy był eksperyment przeprowadzony w jednym z call center. Obowiązujące tu sztywne harmonogramy i scenariusze, izolacja społeczna, przedkładanie ilości nad jakość i w zasadzie brak możliwości awansu sprawiają że pod względem monotonii i wszechobecnej kontroli to współczesny odpowiednik pracy w kamieniołomach.
Kiedy jednak ponad trzem tysiącom teleoperatorów banku rozdano socjometry, ujawniły się nieoczekiwane prawidłowości. „Początkowo tylko obserwowaliśmy, co się dzieje. Zauważyliśmy, że im więcej pracownicy rozmawiają z innymi członkami załogi – głównie osobami zajmującymi miejsca obok nich – tym lepsze wyniki pracy osiągają”, powiedział Ben Waber, współtwórca elektronicznego indentyfikatora emocji. Badacze postanowili, że w drugiej fazie badania spróbują celowo wywołać ten efekt, zmieniając plan dnia tak, aby sprzyjał rozmowom w zespole. Czy zaowocuje to wzrostem wydajności? To miał pokazać kolejny eksperyment. (...)
Pogaduchy służą efektywności
Po sukcesie elektronicznego identyfikatora emocji Sandy Pentland i Ben Waber wielokrotnie gościli w mediach, cytowały ich m.in. „The Economist” i „The New York Times”, wypowiadali się dla stacji radiowych NPR i CBC. W pogadankach dla różnych „think-tanków” Waber wielokrotnie mówił o związku pomiędzy nieformalnymi więziami w zespole a wynikiem ekonomicznym przedsiębiorstwa. Najwyraźniej jedno ma wpływ na drugie. Coś, co pracodawcy zawsze uważali za stracony czas – na przykład plotki przy kawie w czasie wywalczonych przez związki zawodowe przerw w pracy – okazuje się mieć istotne znaczenie dla zysków firmy.
„Im większa integracja zespołu, mierzona częstotliwością interakcji pracowników, tym większa wydajność pracy”, powiedział Waber. To naprawdę jest takie proste.
Naukowcy potwierdzili to, zmieniając organizację pracy połowy teleoperatorów w bankowym call center. Na ogół przerwy w pracy tych ludzi są rozłożone w czasie. „To relikt przeszłości – zawsze się tak robiło i nikt nie widział potrzeby, by to zmieniać”, wyjaśnił Waber. W ramach eksperymentu badacze zmodyfikowali plan dnia tak, by połowa załogi miała przerwę w tym samym czasie. „Wprowadziliśmy więc tę zmianę dla połowy na trzy miesiące i zaobserwowaliśmy ogromne zmiany w zachowaniu. Nowa okazja do interakcji zmieniała nastawienie pracowników na cały dzień”.
Po omówieniu wyników meczów hokejowych i wymianie soczystych plotek teleoperatorzy byli najwyraźniej bardziej produktywni. Rozmawiali jednak nie tylko o błahostkach. Konsultanci mieli okazję wygadać się komuś mającemu podobne doświadczenia, kto siedzi obok i wykonuje tę samą pracę. „To stresujące zajęcie, więc utrzymywanie bliskich relacji z grupą jest bardzo ważne. Znaczenie ma nawet wymiana choćby kilku uwag”, komentował Waber.
Najważniejsza jednak była bliskość fizyczna, bezpośrednia obecność. Pracownicy mogli też udzielać sobie wskazówek: „Kiedy się jest mniej zestresowanym, obsługiwanie klientów przychodzi łatwiej. Ktoś może komuś powiedzieć: »Ja załatwiłem ten problem tak i tak. Wpadłem na dobre rozwiązanie« albo »Do tego nowego produktu trzeba podejść tak i tak«”, mówił Waber. Nawet on sam wydawał się zaskoczony, jak ogromne skutki może wywołać taka mała zmiana.
Spragnieni autentycznych relacji
W następstwie eksperymentu kierownik telecentrum banku wprowadził wspólną przerwę kawową na stałe i rozwiązanie to dobrze się sprawdziło. Uznanie, że pracownicy – dokładnie tak samo jak klienci, których obsługują – są spragnieni autentycznych relacji międzyludzkich, pociągnęło za sobą znaczną poprawę wyników. Jak relacjonuje Sandy Pentland, wprowadzenie wspólnych przerw we wszystkich 10 centrach obsługi telefonicznej banku (łącznie dla 25 tysięcy pracowników) podwyższyło wyniki najsłabszych zespołów o ponad 20 procent, podczas gdy ogólna poprawa wyników wyniosła 8 procent, a o ponad 10 procent wzrosła satysfakcja pracowników. Według prognoz banku ta poprawa wydajności przełoży się na podwyższenie zysków o 15 milionów dolarów. „Mamy dowody na to, że małe zmiany mogą wywoływać wielkie efekty”, powiedział mi Waber. „Interakcje społeczne mają absolutnie zasadnicze znaczenie”. Dobrzy menadżerowie intuicyjnie wiedzą, czy są one głęboko zakorzenione w kulturze firmy. Co ciekawe, nie ma znaczenia, co pracownicy mówią, i absolutnie nie da się tych relacji zastąpić komunikacją SMS-ową lub e-mailową. Konieczna jest obecność.
Susan Pinker jest psychologiem rozwojowym, felietonistką prasową i radiową, piszącą i mówiącą o naukach społecznych.
Tekst jest opracowanym fragmentem jej najnowszej książki. „Efekt wioski - jak kontakty twarzą w twarz mogą uczynić nas zdrowszymi, szczęśliwszymi i mądrzejszymi”, którą przygotowało właśnie Wydawnictwo „Charaktery”. Książkę można zamówić w naszym e-sklepie.
