Dołącz do czytelników
Brak wyników

Wstęp

4 listopada 2015

W grupie głupiej

14

Przysłowie mówi, że co dwie głowy to nie jedna. Wydaje się, że grupa wie więcej niż każda z osób z osobna i dzięki temu podejmuje trafniejsze decyzje. Dlatego chętnie korzystamy z rozwiązań wypracowanych przez zespoły. Czy słusznie? Okazuje się, że w grupie zazwyczaj mówi się to, co inni i tak już wiedzą. A to bywa katastrofalne.

Irving Janis, słynny badacz błędów popełnianych przez grupy w procesie podejmowania decyzji, w 1972 roku opisał tzw. syndrom grupowego myślenia. Pojawia się on wtedy, gdy grupa pracuje w izolacji, jest wysoce spójna, działa w sytuacji stresu, brakuje jej określonych procedur pracy, a jednocześnie ma ona silnego dyrektywnego przywódcę. Syndrom grupowego myślenia objawia się tym, że grupa zaczyna mocno wierzyć w siebie: w swoją wszechmoc i moralność. Zmienia się jej sposób patrzenia na przeciwników grupy – są oni postrzegani stereotypowo, bywają lekceważeni, uważani za słabszych. Zarazem członkowie grupy wzajemnie wymuszają na sobie konformizm, jednomyślność, sami stosując cenzurę własnych wypowiedzi. Zdaniem Janisa, w skrajnych wypadkach prowadzi to do niedokładnego i stronniczego zbierania informacji, niepełnej analizy alternatywnych poglądów i możliwych przeszkód, zaniżania ryzyka preferowanej opcji oraz błędów w ocenie alternatywnych sposobów działania.

Klęska ekspertów

Janis przeanalizował słynne amerykańskie klęski: atak Japończyków na bazę Pearl Harbor, niepowodzenie inwazji w Zatoce Świń na Kubie, czy fiasko wojny w Wietnamie. Uznał, że za tymi klęskami stały błędne decyzje grup ekspertów wojskowych. W swych pracach Janis zwracał uwagę na tendencyjne, selektywne zbieranie informacji przez grupę. Jednakże ta właściwość i w konsekwencji niezdolność do podejmowania dobrych decyzji przez grupę związane były ze specyficznymi warunkami, w jakich działała grupa. Wydawało się, że gdy nie ma w grupie autorytarnego, silnego przywódcy, a zespół pracuje we w miarę spokojnym, „pokojowym” otoczeniu, to grupy efektywnie wymieniają się informacjami, nawet tymi, które burzą jednomyślność i konsensus.

Optymizm co do tego, że grupa jest efektywnym forum wymiany nowych, nieznanych informacji wzmacniały dane dostarczone w tym samym czasie przez Eugene’a Burnsteina, światowej sławy badacza dynamiki grupowej z Instytutu Badań Społecznych Uniwersytetu Michigan. Wykazał on, że perswazyjność (czyli mówiąc potocznie: moc przekonywania) argumentów w grupie osiąga się poprzez ich nowość i jakość. Wynikałoby z tego, że jeśli ktoś posługuje się w dyskusji dobrymi, a jednocześnie nowymi dla innych argumentami – ma szansę wpłynąć na postawę uczestników spotkania.

Najlepszy pominięty

Jednak dalsze badania pokazały, że nie zawsze w grupach trwa szeroka wymiana nowych dla pozostałych członków informacji. Udowodnił to Garold Stasser z Uniwersytetu Miami, badacz procesów podejmowania decyzji. W 1985 roku wraz ze swym zespołem przeprowadził – jak się później okazało – przełomowy eksperyment. Członkowie 3-osobowego zespołu mieli wytypować spośród trzech osób (A, B, C) najlepszego kandydata na szefa samorządu studenckiego. W połowie przypadków wszyscy w grupie posiadali pełen zasób informacji, w połowie zaś – każdy członek grupy przed dyskusją otrzymywał informację jedynie o dwóch zaletach kandydata A i wielu jego wadach. Ale co ważne – każdy z członków grupy dowiedział się o dwóch różnych zaletach tego kandydata. Mamy więc do czynienia z sytuacją, która często pojawia się w realnych warunkach – gdy każdy z członków zespołu coś wie o omawianej osobie, ale każdy zna ją z nieco innej strony: na przykład ktoś wie, że jest inteligentna i obowiązkowa, ktoś inny z kolei wie, że ma poczucie humoru i zna kilka języków obcych. Dyskusja w grupie daje możliwość połączenia wszystkich danych. Powinna ujawnić, że kandydat A ma obiektywnie najwięcej zalet. Wyniki badania pokazały jednak, że tak się nie dzieje. Jedynie wtedy, gdy wszyscy członkowie grupy mieli pełny zasób informacji, kandydat A został wybrany przez zdecydowaną większość (ponad 80 proc.) osób. Gdy grupa dysponowała „szczątkowymi danymi”, czyli każdy miał informacje jedynie o dwóch zaletach tego kandydata, wybrało go tylko 18 proc. badanych grup!
Po opublikowaniu w 1985 roku wyników tego eksperymentu rozpoczęła się dyskusja na temat efektywności grup w wymianie informacji. Ruszyła lawina badań na całym świecie. Potwierdziły one prawidłowość, zgodnie z którą członkowie grup decyzyjnych chętniej omawiają informacje znane innym członkom grupy. Częściej i szybciej przywołują je w dyskusji, dłużej się na nich koncentrują, lepiej je zapamiętują, uważają je również za ważniejsze i trafniejsze w porównaniu z informacjami, których nie znali wcześniej członkowie grupy! W Polsce w serii badań przeprowadzonych na studentach psychologii również potwierdziłem występowanie preferencji informacji wspólnych.

Wielu badaczy próbowało tworzyć sytuacje zbliżone do naturalnych: badani mieli za zadanie wytypować firmę deweloperską, wybrać inwestora lub szefa firmy, wskazać zabójcę spośród podejrzanych, wybrać lek do wprowadzenia na rynek, czy postawić diagnozę w oparciu o symptomy medyczne. W tym ostatnim przypadku autor badań – James Larson z Uniwersytetu Illinois – zaprosił do dyskusji grupowej zespół prawdziwych lekarzy! I również okazało się, że lekarze byli bardziej skłonni do pomijania istotnych informacji, znanych jedynie niektórym członkom konsylium. Może to budzić przerażenie, a jednocześnie, przynajmniej częściowo tłumaczyć fakt, że w USA liczba przypadków śmierci spowodowanych błędami medycznymi jest większa niż liczba zgonów w wyniku wypadków samochodowych, raka piersi, czy też AIDS!

Zabójca uchodzi karze

Grozę budzą również wyniki eksperymentów przeprowadzonych przez Garolda Stassera i Denisa Stewarta z Uniwersytetu Minnesoty. Badani mieli wskazać spośród 3 podejrzanych (Eddiego, Billy’ego i Mickey’a) najbardziej prawdopodobnego zabójcę pewnego biznesmena. Przed dyskusją dostarczono im pewne przesłanki, zarówno obciążające (np. kłótnia z ofiarą poprzedniego dnia, problemy z pieniędzmi i hazardem, odciski palców na narzędziu zbrodni), jak i oczyszczające z zarzutu poszczególnych podejrzanych (np. przebywanie w czasie zbrodni w kawiarni, zgodność zeznań z innymi faktami). „Detektywi” posiadali część informacji wspólnych, a część znana była tylko poszczególnym czł...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Sprawdź, co zyskasz, kupując prenumeratę.

Zobacz więcej

Przypisy