Dołącz do czytelników
Brak wyników

Wstęp

4 listopada 2015

RAZEM DONIKĄD

0 516

Wydaje się, że grupa specjalistów posiadających wszelkie dane do tego, by podjąć właściwą decyzję, nie może się mylić. A jednak historia zna przypadki, gdy decyzja ekspertów nie tylko była błędna, ale wręcz doprowadziła do katastrofy.

Co dwie głowy, to nie jedna – mówi przysłowie, a inne przeczy mu, głosząc, że gdzie kucharek sześć, tam nie ma co jeść. A jak jest naprawdę? Czy działając razem, osiągamy więcej czy mniej? Badania prowadzone jeszcze w XIX wieku wykazały, że w obecności innych ludzi wykonujemy swoją pracę lepiej niż wtedy, gdy pracujemy osobno. Nazwano to efektem facylitacji społecznej (czyli ułatwieniem). W innych badaniach zaobserwowano natomiast, że gdy wokół nas są ludzie, wykonujemy zadanie dłużej i gorzej, popełniamy więcej błędów. Pojawia się więc efekt hamowania społecznego. Wpływ obecności innych osób na nasze działanie tłumaczono mechanizmem „pobudzenia organizmu”, opisanym w 1965 roku przez Roberta Zajonca, psychologa społecznego. Otóż obecność innych mobilizuje organizm do działania. Ten wzrost mobilizacji wynika z większej czujności, gdy przebywają z nami jakieś osoby, z lęku przed oceną, z nasilenia i rozproszenia uwagi. Kiedy uczymy się nowej czynności, obecność innych ludzi nie jest pożądana. Przeciwnie, spowoduje, że popełnimy więcej błędów. Jeśli natomiast jesteśmy w czymś dobrzy, obecność innych wpłynie pozytywnie. Niewprawny gracz w koszykówkę gra gorzej, gdy ktoś obserwuje jego poczynania. W przypadku mistrza widownia, zwiększając jego pobudzenie, sprawi, że będzie grał jeszcze lepiej. James Michels dowiódł eksperymentalnie, że facylitacja dotyczy jedynie prostych, dobrze wyuczonych czynności, natomiast jeśli zadanie jest trudne, to w obecności innych osób działamy gorzej.

Czy lepiej powierzać zadania do wykonania grupom, czy raczej konkretnym ludziom? Czy zdarzyło ci się, że wraz z innymi osobami miałeś przygotować referat albo z kilkoma kierowcami wyciągałeś z rowu samochód, a osiągany przez grupę wynik okazał się słabszy, niż można się było spodziewać? Zjawisko suboptymalności grupy (kiedy efekt grupowego działania jest mniejszy niż suma efektów indywidualnie działających osób) ma związek z racjonalnością, z ekonomią jednostkowego wysiłku i z motywacją. Gdy robimy coś wspólnie z innymi ludźmi, a zarazem niezwykle trudno jest ocenić rzeczywisty wkład pracy każdego z nas, możemy „wtopić się” w grupę, pozostać niezauważeni i mniej obawiać się oceny. Pojawia się wtedy próżniactwo społeczne, czyli mniej przykładamy się do działania. W eksperymentach Latané, Williamsa i Harkinsa, a sto lat wcześniej w badaniach Ringelmanna, gdy zadania polegały na przeciąganiu liny lub klaskaniu, w pojedynkę osoby działały skuteczniej niż w grupie. Zależy to jednak od trudności zadania. Kiedy zadanie jest trudne, „zniknięcie w grupie” zmniejsza napięcie związane z indywidualną oceną i praca wykonana jest lepiej.

Badania nad próżniactwem społecznym pozwoliły na sformułowanie kilku praktycznych wniosków. Wskazane jest, aby podwładni wykonujący stosunkowo proste zadania byli świadomi tego, że ich praca będzie indywidualnie oceniana. Powinno to zwiększyć jej jakość. W przypadku prostych zadań należy unikać pracy grupowej, bo rozmyta odpowiedzialność i niemożność oceny wywołają efekt próżniactwa społecznego. Z kolei przy zadaniach złożonych i trudnych działanie w zespole obniża lęk przed oceną i daje lepsze efekty.

Instytucje rządowe, biznesowe i edukacyjne chętnie wykorzystują zespoły ekspertów przy podejmowaniu istotnych decyzji i obmyślaniu nowych rozwiązań. A jednak decyzje specjalistów bywają szokująco nieprawidłowe. Historia zna kilka przypadków, kiedy postanowienie grupy ekspertów doprowadziło wręcz do katastrofy. Na przykład NASA, pomimo ostrzeżeń inżynierów, zdecydowała się na wystrzelenie promu kosmicznego Challenger – prom eksplodował chwilę po starcie. Decyzja doradców prezydenta Kennedy’ego o inwazji na Kubę na początku lat 60. dwudziestego wieku doprowadziła niemal do wybuchu kolejnej wojny światowej. Grupa naukowców dopuściła do sprzedaży thalidomid, choć posiadała informacje o groźnych skutkach ubocznych leku.

Wydaje się, że zespół ludzi posiadających wszelkie dane do tego, by podjąć właściwą decyzję, nie może się aż tak mylić. A jednak amerykański psycholog społeczny Irving Janis zidentyfikował w takich zespołach zjawisko, które nazwał syndromem myślenia grupowego. Wykazał, że proces myślenia grupowego prowadzi do podejmowania nieprawidłowych decyzji. Nie wynikają one z cech osób, braku wiedzy lub informacji. Przyczyn należy szukać w dynamice i cechach grupy. Zdaniem Janisa błędne decyzje zespołu związane są z tym, że dąży on raczej do utrzymania jednomyślności niż do aktywnego poszukiwania najlepszego rozwiązania danego problemu.

Wyobraź sobie, że jesteś członkiem grupy, w której wszyscy są do siebie podobni pod względem wieku, doświadczenia i wiedzy w danej dziedzinie. Macie podjąć bardzo ważną decyzję, i to szybko, pon...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Sprawdź, co zyskasz, kupując prenumeratę.

Zobacz więcej

Przypisy