POLECAMY
Psychologia pozytywna a skuteczne przywództwo: filozofie Seligmana, Łuczewskiego i Czekiery
Michał Łuczewski: Twoją biografię można czytać jako historię życia lidera, człowieka, który stworzył nie tylko potężny nurt psychologii współczesnej, ale także trend współczesnej kultury. Psychologia pozytywna kształtuje oblicze dzisiejszego świata – od nauki przez biznes po armię.
Martin Seligman: Obecnie każdy większy amerykański uniwersytet wykłada psychologię pozytywną, choć 25 lat temu nikt tego nie robił. W 2003 r. pod moim kierownictwem powstał program Master of Applied Positive Psychology (MAPP) na University of Pennsylvania. Aktualnie istnieje kilka takich programów na całym świecie. Jeśli chodzi o zainteresowanie społeczeństwa, mamy stronę internetową o nazwie authentichappiness.org i około 4 tys. użytkowników dziennie odwiedza ją i wykonuje testy. Pod względem liczby cytowań psychologia pozytywna jest mniej więcej na poziomie przytaczanych poznawczych neuronauk. Jest więc blisko tego, by być najpopularniejszą nową dyscypliną w psychologii. Otrzymaliśmy bardzo hojne dofinansowanie, szczególnie ze źródeł prywatnych i biznesowych, np. za pośrednictwem największej firmy coachingowej na świecie, BetterUp. Firma ta jest obecnie wyceniana na miliardy dolarów.
M.Ł.: Która z miar sukcesu jest dla Ciebie najważniejsza?
Przez ostatnie 55 lat uczyłem wszystkiego w psychologii, chyba poza statystyką. Jednak nigdy nie słyszałem od moich studentów, by mój kurs zmienił ich życie – nawet gdy przez 25 lat uczyłem psychopatologii. Ale ucząc psychologii pozytywnej na poziomie licencjackim i magisterskim, cały czas słyszę, że zmienia czyjeś życie. Psychologia pozytywna ma duży wpływ na ludzi i to jest dla mnie najbardziej satysfakcjonujące.
Piotr Czekierda: Czy jest jakaś ciemna strona szybkiego rozwoju psychologii pozytywnej?
Nie jestem jeszcze pod szczególnym wrażeniem jej osiągnięć naukowych. Szukam prawdziwego postępu w wiedzy. Nie stworzyliśmy dotąd aplikacji, która zdominowałaby rynek (killer-app). Nie potrafimy wprowadzić psychologii pozytywnej do współczesnych społeczeństw tak, by ludzie mówili, że to naprawdę zmieniło ich życie. Naszym wyzwaniem jest to, że psychologia pozytywna wciąż nie jest tak naprawdę szanowana przez najbardziej ścisłych, eksperymentalnych i matematycznych psychologów. Choć zostałem uznany za najbardziej wpływowego psychologa na świecie (Barham, 2023), to nigdy nie znajdę się w Amerykańskiej Narodowej Akademii Nauk. Mierzę się z napięciem między naukowym rygorem psychologii a zastosowaniem jej w praktyce.
P.Cz.: Czy psychologia pozytywna może zmienić świat?
Najważniejsza rzecz, jaka zdarzyła się za mojego życia, to fakt, że świat stał się lepszy. Bardzo uważnie śledzę statystyki dotyczące postępu ludzkości i oczekiwanej długości życia, PKB, umiejętności czytania i pisania, śmiertelności niemowląt itp. Moje życie było okresem ogromnego postępu ludzkości, być może bezprecedensowego. Najlepszą najnowszą książką na ten temat jest Superabundance – to głównie matematyczne ujęcie postępu. Marian Tupy i Gale Pooley pokazują, o ile bardziej dostępne stały się dla nas dobra materialne, ile mamy bardziej przystępnych cenowo zasobów wbrew temu, co mówią prorocy zagłady.
M.Ł.: Właśnie, jak pokazywał Twój kolega i psycholog pozytywny, Jonathan Haidt, szczególnie młodsze pokolenia mają tendencję do ulegania czarnowidztwu (Haidt, Lukianoff, 2018).
Kiedy zapytasz ludzi w Wielkiej Brytanii lub Ameryce, czy świat staje się lepszy, czy gorszy, tylko około 5% uważa, że się poprawia. Z kolei 40% osób w Chinach wyraża optymizm co do poprawy sytuacji na świecie, ponieważ byli jej świadkami w ciągu jednego pokolenia (Roser, 2018). Uważam, że dominujące złe nastawienie do przyszłości jest zniekształceniem wynikającym z mediów, które mają tendencję do podkreślania negatywnych aspektów rzeczywistości bez kontekstu historycznego. W związku z tym jedynym wyjątkiem pośród pozytywnych trendów w niemal każdym aspekcie życia jest sposób, w jaki ludzie postrzegają te trendy. Bertrand Russell powiedział, że znakiem cywilizowanego człowieka jest umiejętność czytania kolumny liczb, a następnie zapłakania nad nimi. Innym znakiem cywilizowanego człowieka jest umiejętność czytania kolumny liczb i umiejętność podskoczenia z radości. Choć wiemy, że jest wojna w Ukrainie, że są epidemie, że gospodarka spowolniła, to statystyki dotyczące każdej rzeczy na świecie są niezwykle optymistyczne.
Zmiana podejścia do przywództwa akademickiego: skupienie na pozytywnych aspektach i rozwoju
M.Ł.: A może kłopotem jest to, jak uczymy na uniwersytetach? Nasz przyjaciel i mentor, Michael Murray, który wyszkolił ponad 300 tys. amerykańskich menedżerów, powiedział: „Rzadko spotykałem szczęśliwego profesora. Jest coś w życiu akademickim, co wyczerpuje ducha. Może to mieć coś wspólnego z tendencją do analizowania, krytykowania, znajdowania wad, skupiania się na błędach i pomyłkach. Ludzki duch rozwija się dzięki wartościowaniu, docenianiu, afirmacji i zachwytowi” (Łuczewski, Giza-Poleszczuk, Kennedy, 2021: 263).
Zdecydowanie się z tym zgadzam. W środowisku akademickim uczymy studentów, jak lepiej identyfikować to, co jest złe. Nazywa się to krytyczną inteligencją, ale nie jesteśmy zbyt dobrzy w uczeniu ludzi rozpoznawania tego, co dobre. Myślę, że powinniśmy kierować ludzi w stronę znajdowania tego, co jest wyjątkowo dobre w artykule, który czytamy, lub w studencie, którego spotykamy. A rozpoznawanie przez ludzi tego, w czym są najlepsi i co odpowiada potrzebom świata, to dobry kierunek, by odczytywać, jaką karierę powinna wybrać młoda osoba.
P.Cz.: Jakie praktyczne podejście powinniśmy przyjąć wobec przywództwa akademickiego?
Co najważniejsze, przywództwo musi być czymś więcej niż ideologią. Trzeba opierać się na danych, które pokazują, jakie interwencje przyniosły więcej zaufania, więcej pozytywnego nastawienia. Sądzę, że samo zapoznanie naszych studentów i doktorantów z pozytywną socjologią, w przeciwieństwie do stawiania ich w roli ofiar, co robi większość znanych mi nauk społecznych, poprawi ich samopoczucie. Tak więc rozpoczęcie od przedstawienia danych na temat wzrostu dobrostanu i zaufania wśród studentów w wyniku kursów i warsztatów byłoby ważnym punktem wyjścia. Zalecałbym pomiar i ocenę, czy to, co robisz, rzeczywiście działa.
P.Cz.: Sam dużo na temat przywództwa pisałeś. Opisałeś na przykład „humanistycznego lidera” (humane leader) jako kogoś, kto umie twórczo zarządzić napięciem między skutecznością a relacjami. Jakie kompetencje uważasz za najważniejsze dla bycia dobrym liderem?
Mam na to zdecydowany pogląd. Dla mnie przywództwo jest o tych, którzy podążają za przywódcą. Dobre przywództwo polega na podnoszeniu modelu PERMA naśladowców.
PERMA w przywództwie: przemiany w podejściu do skutecznego zarządzania
P.Cz.: Rozwińmy ten akronim, który zawiera pięć kluczy do szczęścia, dobrego samopoczucia i ludzkiego rozkwitu (Seligman, 2011). Zatem „P” oznacza pozytywne emocje (szczęście, dobre samopoczucie, dobrostan), „E” – Engagement, zaangażowanie (w pracę lub związek), „R” oznacza relacje (posiadanie przyjaciół, rodziny, więzi społecznych), „M” to Meaning, tj. znaczenie (bycie częścią czegoś większego niż my sami), a „A” oznacza Achievement, osiągnięcia (mistrzostwo i kompetencje). To, co sugerujesz, jest niczym innym jak rewolucją w badaniach nad przywództwem, ponieważ przenosisz punkt ciężkości z liderów na ich zwolenników. Wygląda na to, że proponujesz, aby w przywództwie zwolennicy mieli większe znaczenie niż liderzy.
Taka jest moja krytyka całej dziedziny przywództwa. Ludzie są zahipnotyzowani osobowością i technikami, które posiadają liderzy. Moje przesłanie jest inne: „Zapomnij o tym wszystkim i po prostu mierz PERMA w czasie i promuj tych, którzy ją budują”. Nikt dotąd nie zrobił tego, co sugeruję.
M.Ł.: Przywodzi to na myśl Floriana Znanieckiego (1998), wybitnego polsko-amerykańskiego filozofa, psychologa społecznego i socjologa, prezesa Amerykańskiego Towarzystwa Socjologicznego. Prawie sto lat temu przedstawił na Uniwersytecie Columbia raport „Kierownictwo a zwolennictwo we współpracy twórczej”. Jego praca, oparta na wielkoskalowych badaniach empirycznych obejmujących biografie 700 liderów, miała na celu stworzenie podstaw dla pierwszej globalnej szkoły przywództwa. Znaniecki postrzegał kreatywne działanie jako wykorzystanie napięcia między przywództwem a podążaniem.
W ramach warsztatów PERMA (znanych również jako Penn Resilience Program) przeszkoliliśmy tysiące liderów, wyposażając ich w odporność psychiczną, przywództwo oparte na mocnych stronach i kluczowe umiejętności społeczne, takie jak samoświadomość, sprawność umysłowa, optymizm, więź, silny charakter i samoregulacja. Spotkałem wielu liderów, liderów politycznych, liderów naukowych, laureatów Nagrody Nobla, generałów, liderów korporacyjnych, liderów gospodarczych. Przewodzą oni w bardzo różny sposób, a techniki, których używają, nawet w ramach jednej dziedziny, takiej jak Armia Stanów Zjednoczonych, są bardzo różne. Myślę, że techniki przywództwa i osobowość liderów są bardzo niejednorodne. To, co jest wspólne, to podążanie za innymi. A podążanie dotyczy PERMY. Wszystko, co wiem o produktywności, szczęściu, zdrowiu fizycznym mówi mi, że ludzie, którzy mają wysokie PERMA, są bardziej produktywni, szczęśliwi, bardziej kreatywni, żyją dłużej, bardziej się starają itd. Podczas gdy techniki przywództwa i osobowość liderów mogą być bardzo różne, dla mnie skuteczne przywództwo polega na zaszczepianiu wysokiego poziomu PERMA u zwolenników.
M.Ł.: A co z PERMA liderów? Czy nie skupiasz się na zwolennikach, zaniedbując liderów?
Arystoteles miał nadzieję, że prawda, piękno i dobro są tym samym. Cóż, nie są one tym samym. I mogą zmierzać w różnych kierunkach. Choć Osama bin Laden i Putin mogą mieć, jak przypuszczam, dobre samopoczucie, to nadal uważałbym ich za nikczemnych przywódców. Z powodu ich braku troski o PERMĘ ludzi.
P.Cz.: Jak ważne jest, aby liderzy znali swoich ludzi?
To bardzo ważne. Powinni wiedzieć, czy lubisz orchidee, dobre żarty czy brydża. Istnieje tylko kilka uniwersalnych ćwiczeń budujących naszą PERMA, np. praktyka wdzięczności. Duża część budowania PERMA jest lokalna. Na przykład, mógłbym dać Michałowi lekcje brydża, gdybym wiedział, że to podniesie jego PERMA.
M.Ł.: Ćwierć wieku temu reprezentowałem Warszawę w Mistrzostwach Polski w brydżu uniwersyteckim! Jaki jest Twój system licytacji?
Używamy systemu dwa na jeden (2/1). To dość prosty system, ale moi koledzy z drużyny mają wysokie umiejętności. To właśnie mam na myśli, mówiąc o specyficznym, lokalnym podejściu do budowania PERMA.
Mierzenie PERMA jako fundament skutecznego przywództwa
M.Ł.: Jakiego rodzaju przywództwo powinniśmy realizować w naszych organizacjach?
Gdybym był częścią Twojej organizacji, rygorystycznie mierzyłbym PERMA tych, którzy podążają za liderami. A zatem mierzcie poziom PERMA pracowników w danym momencie, a po pewnym czasie zmierzcie ją po raz drugi. Następnie użyjcie technik, aby liderzy dowiedzieli się, co mogą zrobić z konkretnymi osobami, które im podlegają, aby podnieść PERMA. Z mojego punktu widzenia menedżerowie są odpowiedzialni nie tylko za zwiększanie produktywności, ale także za zwiększanie PERMA osób, które im podlegają, co przynosi zarówno korzyści w postaci większej produktywności i zysków, ale co ważniejsze dla mnie, przynosi korzyści w postaci większego szczęścia. Ci, którzy zwiększają je najbardziej, to ludzie, których chcę mieć jako swoich liderów.
M.Ł.: Czy masz jakieś twarde dane, żeby poprzeć Twoje intuicje?
W niedawno opublikowanym pięcioletnim badaniu podłużnym 900 tys. żołnierzy zadaliśmy pytanie, co pozwala przewidzieć sukces w armii (Lester i in., 2022). Szczęśliwi żołnierze osiągają najlepsze wyniki. Co ważne, armia ma 150 różnych zawodów, nie jest to tylko piechota. Są tam psychologowie, informatycy, wszelkiego rodzaju zawody istniejące w każdej dużej korporacji. Armia przyznaje „nagrodę za wzorową pracę”. W ciągu pięciu lat otrzymuje ją 12% osób. Zadaliśmy pytanie: czy możemy przewidzieć, kto otrzyma nagrodę już od samego początku. Pierwszego dnia wszyscy wzięli udział w kwestionariuszu, który zaprojektowaliśmy i okazało się, że istnieją trzy ważne predyktory zdobycia nagrody. Pierwszym z nich był wysoki optymizm, drugim wysokie pozytywne emocje, a trzecim niskie negatywne emocje. Są to więc czynniki uniwersalne. Konkretne techniki ich tworzenia różnią się w zależności od lidera. Ale ważnym aspektem jest to, że jeśli chcesz osiągnąć sukces, będziesz zarazem promować optymizm, pozytywne emocje i ograniczać negatywne emocje. Są to bardzo solidne wyniki. To nie jest próbka. W amerykańskiej armii przebadaliśmy wszystkich.
P.Cz.: Moje nieco prowokacyjne pytanie brzmi: Komu ufasz bardziej – profesjonaliście wyszkolonemu w psychologii pozytywnej czy praktykowi, który nie brał udziału w żadnych programach przywódczych?
Uczestniczę w spotkaniach wydziałowych od 55 lat, a za godzinę idę na jedno z nich. Nie spotkałem jeszcze profesora, któremu powierzyłbym swoje życie. Z drugiej strony, miałem szczęście szkolić tysiące żołnierzy armii Stanów Zjednoczonych. Ci ludzie byli bohaterami w Afganistanie i Iraku. Poznałem dziesiątki żołnierzy, którym powierzyłbym swoje życie. Innymi słowy, uważam, że przekonani o swojej wartości intelektualiści nie są świetnymi kandydatami na przywódców. Są dobrymi kandydatami na przywódców naukowych, ale nie na przywódców politycznych. A już na pewno nie chciałbym, by byli generałami.
