Opór do zmiany

Zdecydowana większość z nas daje sobie prawo powiedzenia „nie” – nasza wola, nasze poczucie wolności, nasze emocje, wreszcie nasze przywiązanie do status quo sprawiają, że nie można po prostu podejść do nas i przełączyć przycisku z „off” na „on”. To uświęcone poczucie wolności sprawia, że wprowadzanie zmian w organizacjach jest bardzo trudne. Z jednej strony zmiany to znak firmowy naszych czasów i wszyscy dzięki nim uczymy się coraz większej elastyczności. Z drugiej jednak wielu „reżyserów” zmiany wydaje się nie rozumieć znaczenia i konsekwencji oporu, nieuchronnie towarzyszącego zmianom. Tymczasem odmowy – otwartej czy ukrytej – udziału w nowej rzeczywistości nie można zlekceważyć.

Oczami zarządu
Na szkoleniach dotyczących zarządzania zmianą często robimy następujące ćwiczenie: część grupy ma coś zbudować, a druga część, nazwana „zarządem”, wychodzi z sali. Kiedy „zarząd” wraca, ma zapowiedzieć, że trzeba radykalnie zmienić sposób budowania lub wręcz wyburzyć to, co było. „Zarząd” decyduje tak, bo właśnie wszedł w posiadanie informacji, które wskazują na konieczność zmiany.

Ćwiczenie to w dalszej części przebiega bardzo różnie. Są grupy, których członkowie radzą sobie w nim świetnie – im należy się głęboki pokłon. Wiele jednak, większość właściwie, nie unika pojawiających się w tej sytuacji pułapek.

Pierwsze, co się wydarza – pojawia się poczucie przewagi. Nieuchwytne, bo przecież nikt nie powie „No, w końcu jesteśmy zarządem, więc jesteśmy więcej warci niż szeregowi pracownicy”, a jednak wyczuwalne. Dość wyraźnie zarysowuje się przyjemność wynikająca z bycia w grupie uprzywilejowanej. I jest to przyjemność zgubna – bowiem za chwilę na jej glebie wyrośnie przekonanie, że „podwładni”, jako ci gorsi, są łatwi do zmanipulowania. Członkowie „zarządu” zaczynają się czuć bardzo sprytni. Z radością dziecka, które ma zamiar pokazać rodzicom banalną sztuczkę karcianą, i jest przekonane, że sztuczka owa powali ich na kolana – członkowie „zarządu” zaczynają snuć plany perswazyjne. Są one przeróżne, kreowane z większym lub mniejszym polotem, ale mają cechę wspólną: ich odbiorca widziany jest jako matoł. To ktoś, kim należy raczej zakręcić niż z nim porozmawiać.

W tej samej niemal chwili dzieje się jeszcze jedna rzecz: pochłonięci swoim projektem (żeby nie powiedzieć prodżektem!), obdarzeni równie fałszywym co uwodzicielskim przekonaniem o posiadanej mocy, członkowie „zarządu” zaczynają widzieć odbiorców zmiany jako biernych.
Skąd to wszystko wiem? Bo widzę, że ci, którzy opracowują plan wprowadzenia zmiany, koncentrują się najczęściej wyłącznie na tym, co mają powiedzieć, a nie na tym, co mogą powiedzieć, pomyśleć albo zrobić adresaci planów dotyczących zmiany.

Jak kształtują się fronty
„Zarząd” wychodzi zatem na scenę, żeby zakomunikować załodze zmianę. I oczywiście następuje wielkie bum. Spotkanie dwóch frontów atmosferycznych
nieuchronnie skutkuje burzą.

Zanim przystąpimy jednak do jej opisu, wróćmy na chwilę do sali, w której zostali adresaci, inaczej ujmując – aktorzy zmiany. Wejdźmy w przestrzeń, w której przebywają ludzie spodziewający się zmian. Co tam zobaczymy, co usłyszymy? Pozornie wszystko gra. Wszyscy robią to, co powinni. A jednak jest jeszcze jakaś druga warstwa. Czujemy, że „pod spodem” płynie jakiś podziemny nurt. Ten nurt dochodzi do głosu w zakulisowych rozmowach (bo jeśli w pracy jesteśmy ciągle trochę jakby na scenie, to bywamy też za kulisami). W rozmowach często rośnie fala domysłów na temat „zmiany”. I – jak zawsze wtedy, kiedy brakuje informacji, ale wiemy, że coś się święci – nasze domysły idą w stronę raczej niepomyślną: nasz strach ma wielkie oczy. Nawet w tych, którzy na skalach neurotyczności i paranoidalności uzyskują imponująco niskie wyniki, rośnie podejrzliwość. Uśmiech szefa wydaje się nam jakiś fałszywy, zanim otworzymy maila od zarządu oznaczonego wykrzyknikiem, czujemy przez chwilę przykry ucisk. Pytamy kolegów – wiesz coś? Ale nikt nic nie wie.

Jeśli jesteś w wieku dostatecznie dostojnym, żeby pamiętać przezroczyste folie, które kładło się na wczesnej wersji rzutnika, wyobraź sobie taką folię – zapisaną gęstym maczkiem i wyświetloną na ekranie. A teraz wyobraź sobie, że ktoś podchodzi do rzutnika, kładzie na tę folię drugą, równie gęsto zapisaną. Taką właśnie czytelność ma, przynajmniej w pierwszym momencie, komunikat dotyczący zmiany: nigdy nie jest „wyświetlany” na czystej folii. Jego odbiór będzie zawsze...