Dołącz do czytelników
Brak wyników

Praca i pieniądze , Praktycznie

6 lipca 2016

Opór do zmiany

66

Wstań i zrób 10 pajacyków. Już? Nie? Dlaczego? Pewnie z tego samego powodu, z jakiego nie udaje się w firmach wprowadzić wielu zamierzonych zmian: ponieważ nie wystarczy wydać ludziom polecenie, żeby coś zrobili.

Zdecydowana większość z nas daje sobie prawo powiedzenia „nie” – nasza wola, nasze poczucie wolności, nasze emocje, wreszcie nasze przywiązanie do status quo sprawiają, że nie można po prostu podejść do nas i przełączyć przycisku z „off” na „on”. To uświęcone poczucie wolności sprawia, że wprowadzanie zmian w organizacjach jest bardzo trudne. Z jednej strony zmiany to znak firmowy naszych czasów i wszyscy dzięki nim uczymy się coraz większej elastyczności. Z drugiej jednak wielu „reżyserów” zmiany wydaje się nie rozumieć znaczenia i konsekwencji oporu, nieuchronnie towarzyszącego zmianom. Tymczasem odmowy – otwartej czy ukrytej – udziału w nowej rzeczywistości nie można zlekceważyć.

Oczami zarządu

Na szkoleniach dotyczących zarządzania zmianą często robimy następujące ćwiczenie: część grupy ma coś zbudować, a druga część, nazwana „zarządem”, wychodzi z sali. Kiedy „zarząd” wraca, ma zapowiedzieć, że trzeba radykalnie zmienić sposób budowania lub wręcz wyburzyć to, co było. „Zarząd” decyduje tak, bo właśnie wszedł w posiadanie informacji, które wskazują na konieczność zmiany.

Ćwiczenie to w dalszej części przebiega bardzo różnie. Są grupy, których członkowie radzą sobie w nim świetnie – im należy się głęboki pokłon. Wiele jednak, większość właściwie, nie unika pojawiających się w tej sytuacji pułapek.

Pierwsze, co się wydarza – pojawia się poczucie przewagi. Nieuchwytne, bo przecież nikt nie powie „No, w końcu jesteśmy zarządem, więc jesteśmy więcej warci niż szeregowi pracownicy”, a jednak wyczuwalne. Dość wyraźnie zarysowuje się przyjemność wynikająca z bycia w grupie uprzywilejowanej. I jest to przyjemność zgubna – bowiem za chwilę na jej glebie wyrośnie przekonanie, że „podwładni”, jako ci gorsi, są łatwi do zmanipulowania. Członkowie „zarządu” zaczynają się czuć bardzo sprytni. Z radością dziecka, które ma zamiar pokazać rodzicom banalną sztuczkę karcianą, i jest przekonane, że sztuczka owa powali ich na kolana – członkowie „zarządu” zaczynają snuć plany perswazyjne. Są one przeróżne, kreowane z większym lub mniejszym polotem, ale mają cechę wspólną: ich odbiorca widziany jest jako matoł. To ktoś, kim należy raczej zakręcić niż z nim porozmawiać.

W tej samej niemal chwili dzieje się jeszcze jedna rzecz: pochłonięci swoim projektem (żeby nie powiedzieć prodżektem!), obdarzeni równie fałszywym co uwodzicielskim przekonaniem o posiadanej mocy, członkowie „zarządu” zaczynają widzieć odbiorców zmiany jako biernych.
Skąd to wszystko wiem? Bo widzę, że ci, którzy opracowują plan wprowadzenia zmiany, koncentrują się najczęściej wyłącznie na tym, co mają powiedzieć, a nie na tym, co mogą powiedzieć, pomyśleć albo zrobić adresaci planów dotyczących zmiany.

Jak kształtują się fronty
„Zarząd” wychodzi zatem na scenę, żeby zakomunikować załodze zmianę. I oczywiście następuje wielkie bum. Spotkanie dwóch frontów atmosferycznych
nieuchronnie skutkuje burzą.

Zanim przystąpimy jednak do jej opisu, wróćmy na chwilę do sali, w której zostali adresaci, inaczej ujmując – aktorzy zmiany. Wejdźmy w przestrzeń, w której przebywają ludzie spodziewający się zmian. Co tam zobaczymy, co usłyszymy? Pozornie wszystko gra. Wszyscy robią to, co powinni. A jednak jest jeszcze jakaś druga warstwa. Czujemy, że „pod spodem” płynie jakiś podziemny nurt. Ten nurt dochodzi do głosu w zakulisowych rozmowach (bo jeśli w pracy jesteśmy ciągle trochę jakby na scenie, to bywamy też za kulisami). W rozmowach często rośnie fala domysłów na temat „zmiany”. I – jak zawsze wtedy, kiedy brakuje informacji, ale wiemy, że coś się święci – nasze domysły idą w stronę raczej niepomyślną: nasz strach ma wielkie oczy. Nawet w tych, którzy na skalach neurotyczności i paranoidalności uzyskują imponująco niskie wyniki, rośnie podejrzliwość. Uśmiech szefa wydaje się nam jakiś fałszywy, zanim otworzymy maila od zarządu oznaczonego wykrzyknikiem, czujemy przez chwilę przykry ucisk. Pytamy kolegów – wiesz coś? Ale nikt nic nie wie.

Jeśli jesteś w wieku dostatecznie dostojnym, żeby pamiętać przezroczyste folie, które kładło się na wczesnej wersji rzutnika, wyobraź sobie taką folię – zapisaną gęstym maczkiem i wyświetloną na ekranie. A teraz wyobraź sobie, że ktoś podchodzi do rzutnika, kładzie na tę folię drugą, równie gęsto zapisaną. Taką właśnie czytelność ma, przynajmniej w pierwszym momencie, komunikat dotyczący zmiany: nigdy nie jest „wyświetlany” na czystej folii. Jego odbiór będzie zawsze zaburzony obawami, domysłami, podejrzeniami odbiorcy – tym gęściej, im więcej czasu minęło od „coś się święci” do oficjalnego komunikatu.

Taki jest więc punkt wyjścia: nadmiernie optymistyczni, uprzedmiotawiający odbiorców reżyserzy zmiany, z energią zdobywców wparowują na salę szkoleniową, by spotkać się z podejrzliwymi, nieufnymi, pełnymi obaw aktorami. I zaczyna się – na ogół od obustronnie kurtuazyjnych i źle wróżących powitań. Zaraz potem następuje seria sprzężeń zwrotnych, z których żadne nie służy wprowadzanej zmianie.

Pioruny uderzają
Sprzężenie pierwsze Będzie cudownie, naprawdę! spotyka się ze Spodziewam się najgorszego… To sprzężenie dotyczy rodzaju dostarczanych informacji. Przypomnijmy sobie, że na początku całego procesu komunikowania zmiany, jej adresaci zostali w głowach „zarządu” poddani subtelnemu, ale kluczowemu przeobrażeniu – z myślącego podmiotu w „zasób ludzki”, który podda się manipulacji jak dane w tabelce. Z tym wiąże się zdumiewające złudzenie, które powstaje w głowach reżyserów zmiany: Jeśli ja o tym nie powiem, ty o tym nie pomyślisz. A stąd już jeden krok do ukrywania informacji – po co mówić o czymś, co jest niekorzystne, skoro można to przemilczeć? Jeśli zobaczyliśmy kogoś jako obiekt naszych działań, a nie myślący podmiot, jego reakcję będziemy wyobrażać sobie jako bezrefleksyjną.

A zatem „zarząd” wkracza i obwieszcza z szerokim uśmiechem: Będzie cudownie, naprawdę! I rozpoczyna długie wyliczanie zalet nowej sytuacji.
Gdyby „folia” adresatów zmiany była przezroczysta, a nie zapisana, być może takie radosne prognozy spotkałyby się z równie radosnym przyjęciem. Ale ta folia nigdy nie jest przezroczysta – nie dość, że nasza podejrzliwość w sytuacji ogłaszania zmian jest wzmożona, to jeszcze życiowe doświadczenie mówi nam, że życie jest średnie, składa się z zalet i wad. Tak więc, paradoksalnie, im więcej słyszymy o cudownym wpływie zmiany na nasze życie, tym bardziej rośnie nasza podejrzliwość – bo przeczy to naszemu podstawowemu doświadczeniu.

W ten właśnie sposób odbywa się pierwszy triumfalny atak kierownictwa na bramkę. Niestety, zwycięski, bo to własna bramka, a gol jest samobójczy. Rośnie zatem zdumienie i zniesmaczenie reżyserów zmiany, ponieważ jej zalety, które wyliczają, spotykają się z irracjonalnymi kontrami adresatów, którzy najwyraźniej nie chcą swojego szczęścia!
– Dostaniesz darmowego mercedesa!
– Mercedesy są strasznie duże, ja wolę mniejsze samochody…
– Mamy też miejsca parkingowe przy samym wejściu.
– I tak przerzuciłem się na metro.
– Składniki na lunch będą kupowane na ekologicznych farmach Prowansji.
– Chcesz mi powiedzieć, że jestem za gruba?
I to tak trwa, długo.

Drugie sprzężenie jest pokrewne pierwszemu, ale dotyczy nie tyle jakości informacji, co jej ilości. To sprzężenie Nie powiem i Chcę wiedzieć! Reżyserzy zmiany mają tendencję do ukrywania informacji, adresaci zmiany potrzebują jej jak najwięcej. Gdyby nad głowami odbiorców pojawiły się dymki ujawniające treść ich myśli, zobaczylibyśmy pełno znaków zapytania: Co ta zmiana oznacza dla mnie? Przy którym biurku będę siedział? Czy będę musiała więcej pracować? Czy kogoś zwolnią? Czy mnie zwolnią??! Kto teraz będzie moim szefem?

Z drugiej strony mamy grupę ludzi, którzy „nie mają czasu”, których niecierpliwią „nieistotne” pytania tych, których zadaniem jest po prostu wykonanie zadania.
W sprzężeniu trzecim Nie mamy czasu! spotyka się z Ja tam mam czas…

Osoby wprowadzające zmianę mają wzmożone poczucie pilności zmiany. Nic dziwnego – wymyślili, widzą potrzebę, czują, że im szybciej, tym lepiej, bo konkurencja nie śpi, rynek nie poczeka. Wchodzą i mówią: Róbmy, róbmy! Nie ma czasu na gadanie. Oczywiście dla porządku spytają: Czy są jakieś pytania? Albo nawet szarpną się na pytanie otwarte: Jakie macie pytania? Jednak kiedy pytania zaczynają padać, szybko tracą cierpliwość.

Potem przyznają, że uznali je po prostu za „głupie”. Bo przecież na pierwszym planie jest zadanie, które mają wykonać, a „odbiorcy” nie powinni tego utrudniać. Tymczasem odbiorcy wyczuwają w tym momencie zniecierpliwienie nadawców i domyślają się, że oto dotykany jest obszar ich władzy: przeczuwają, że mimo wszystko są przy realizacji tej zmiany jakoś potrzebni. „Aha! Tu cię mam! Mogę stawiać opór, mogę przedłużać, zadawać pytania w nieskończoność”. I na Nie mamy czasu wypowiedziane przez wykończonego „głupimi pytaniami” szefa, odpowiedzą tak, jak kiedyś j...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Sprawdź, co zyskasz, kupując prenumeratę.

Zobacz więcej

Przypisy