Jak wyleczyć ból od pracy? 

Praca i pieniądze Laboratorium

Co poniedziałek tysiące ludzi wstają rano z łóżka, cierpiąc wręcz fizyczny ból. Jego przyczyną jest praca, której nowy tygodniowy rozdział właśnie się zaczyna.

Pamiętacie taką reklamę? Facet w hawajskiej koszuli tanecznym krokiem wpada do biura, wita się wylewnie z kolegami i koleżankami. Idzie i pokrzykuje wśród ubranych w korporacyjne uniformy, zdumionych, emanujących uległością pracowników, których już nawet nie własna, ale i cudza niesubordynacja wydaje się napawać wstydem.

Nienawykły do wrzawy szef wybiega ze swojego gabinetu. Sądzi, że szybko przywoła pracownika do porządku – ale ten się nie przejmuje. Zamiast położyć uszy po sobie, recytuje jakieś liczby. Okazuje się, że trafił szóstkę w lotto. „Teraz to mi to lotto!” – wykrzykuje na koniec triumfalnie, a w jego głosie słychać echo wszystkich sytuacji, kiedy nie powiedział tego, co chciał powiedzieć.

Ranny pracownik
Prowadząc szkolenia dla pracowników, wielokrotnie słyszałam echo tego słynnego „teraz to mi to lotto”. Wracało, powtarzane przez pracowników niby żartem, a równocześnie z prawdziwą tęsknotą za chwilą (która pewnie nigdy nie nastąpi), gdy będzie można je wypowiedzieć naprawdę. Tęsknota jest prawdziwa nie tylko dlatego, że wielu z nas chętniej spędzałoby czas na Hawajach zamiast za biurkiem – także dlatego, że w wielu dużych firmach każdego dnia ludzie udają kogoś innego niż są.

A to boli – czasami nawet fizycznie. „Kiedy w poniedziałek rano wychodzę do pracy, boli mnie całe ciało” – powiedziała mi ostatnio menedżerka z banku. „Wiem, że zaczyna się pięć dni całej tej korporacyjnej przebieranki, zgadywania, co naprawdę ktoś miał na myśli, tych wszystkich podchodów. Tylko myśl o piątku daje mi w poniedziałek siłę, żeby wstać z łóżka”.

Kilkadziesiąt, jeśli nie kilkaset tysięcy ludzi w Polsce czuje podobnie. Co o tym przesądza? Jednym z podstawowych powodów są koszty uczestniczenia w podwójnej rzeczywistości. Za każdym razem, kiedy zamiast zachowywać się zgodnie z tym, co dyktuje serce i rozum, musimy dokonywać kalkulacji i, zależnie od jej wyniku, „ustawiać się” w odpowiedniej pozie, wykonujemy pewien wysiłek, wydatkujemy energię.

Bo oto jestem sobą, ale widzę, że to nie wystarcza, że muszę się przebrać w jakąś inną, mniej moją, wersję „ja”. Momencik! – krzyczę i wbiegam do przebieralni, szybko zdejmuję własne ciuchy i zakładam sceniczny strój. Kim jest reżyser tego przedstawienia? Jaki mechanizm nim rządzi?

Szef chce gry
W rzeczywistości biurowej, szczególnie korporacyjnej, wielokrotnie zapraszani jesteśmy do tego, by wcielać się w określone role i, niestety, najczęściej przyjmujemy to zaproszenie.

Często zapraszającym do biurowej gry jest szef czy szefowa. Weźmy taką sytuację: szefowa na zebraniu zespołu prosi o opinie dotyczące funkcjonowania działu. „W tej firmie ludzie są najważniejsi” – zaczyna, bo tak mówią wszyscy szefowie, bez różnicy fatalni czy świetni. „Dlatego chcę, byście powiedzieli, tak szczerze, co powinniśmy zmienić, jakie są wasze uwagi. Mówcie bez ogródek”.

Jako pierwszy zaproszenie przyjmuje Piotr: „Chciałbym powiedzieć o tych ostatnich raportach. Codziennie pod koniec dnia musimy wypełniać tabelkę i każde 30 minut pracy opisywać. To zajmuje pół godziny dziennie, to bez sensu”. Szefowa podnosi brew. Piotr, niezrażony, ciągnie: „Gdyby można było robić, tak jak kiedyś, tygodniowe raporty...”.

Tego już za wiele. Szefowa otwiera szeroko usta, pierwszego gestu pracownik chyba nie zrozumiał: „Piotr, ale mamy myśleć konstruktywnie, tak? Strategia firmy w planie najbliższych dwunastu miesięcy koncentruje się na redukcji i monitorowaniu kosztów w celu realizacji długofalowych targetów dotyczących...”.

Komunikat szefowej to podwójny, a nawet potrójny nelson: po pierwsze, przerywa i daje sygnał, że kiedy pytała, tak naprawdę tylko pozornie oczekiwała odpowiedzi, a taka krytyka jest niedopuszczalna. Po drugie, ocenia Piotra jako niekonstruktywnego, więc i każda kolejna osoba, która się odezwie, zaryzykuje taką ocenę. Po trzecie wreszcie, z płynnością nieobcą menedżerom korporacji przechodzi na formalny, kostyczny język, co oczywiście zostanie odczytane jako komunikat, że sytuacja jest formalna, zamknięta...

Szefowa bardzo dobitnie wyłożyła podwładnym, co dla niej oznacza hasło „szczerość”. Pracownicy nauczyli się, że pytanie nie jest pytaniem. Wzór interakcji „pyta – odpowiedz” zostaje zamieniony na „pyta – domyśl się, co chce usłyszeć i potwierdź to” lub (wersja dla mniej chętnych do zabawy w konformizm) „pyta – milcz”. W ten sposób spotkanie po spotkaniu, rozmowa po rozmowie, mail po mailu, rzeczywistość menedżera rozmija się z rzeczywistością pracowników, przy czym ten pierwszy na ogół nie ma pojęcia, że tak się dzieje.

Stopniowo, a potem – gwałtownie

Pracownicy odebrali lekcję, żeby w obecności szefa nie odzywać się. Będą zagryzać wargi, powstrzymywać się od uwag, będą się uśmiechać, chociaż chcieliby się skrzywić, przytakną, kiedy chcieliby zaprzeczyć. Robiąc to, poniosą emocjonalny koszt, który potem, skumulowany, sprawia, że w poniedziałek rano czują ból.
Piotr i inni poniosą koszt nie-bycia-sobą.

Ale nie tylko oni będą stratni. Ich szefowa, krótkofalowo zyskując (ma spokój, bo nie musi słuchać tego, co niewygodne), w dłuższej perspektywie naraża się na spore niebezpieczeństwo. Susan Scott, międzynarodowej sławy specjalistka od zarządzania, w wydanej w 2002 roku książce Fierce Conversations – Achieving Success at Work and in Life („Odważne rozmowy – jak osiągnąć sukces w pracy i życiu”), przywołuje dialog z książki Hemingwaya Słońce też wschodzi.

Dwóch mężczyzn siedzi tam w knajpie. Jeden pyta drugiego: „Jak to się stało, że zbankrutowałeś?”. „Stopniowo, a potem gwałtownie” – słyszy w odpowiedzi. Susan Scott uważa, że rozmawiając, w pracy i prywatnie, wygrywamy albo przegrywamy sw[-]oje życie – najpierw stop[-]niowo, a potem gwałtownie. Autorka przekonuje, że ciąg głębokich, prawdziwych, otwartych na drugiego człowieka rozmów prowadzi do głębokiej i otwartej relacji. Ale też odwrotnie: ciąg rozmów pozornych, sztucznych, udawanych, a także rozmów nieodbytych, zaniedbanych, wiecznie odkładanych – w przeczuciu, że byłyby zbyt trudne – prowadzi do najpierw stopniowego, a potem gwałtownego zerwania relacji, ze wszystkimi tego konsekwencjami.

Jeśli...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Tylko w ten weekend kupisz prenumeratę 20% TANIEJ

Zobacz więcej

POLECAMY

Przypisy