Dołącz do czytelników
Brak wyników

Praca i pieniądze , Praktycznie

1 września 2017

Mity szefów

17

Jeśli mamy wyobrażenie firmy jako mózgu, to inaczej stawiamy cele. Wiemy, że rzeczywistość zmienia się szybko i może pójść w zupełnie innym kierunku, niż początkowo się wydawało. Gdy coś idzie nie tak, nie załamujemy się, tylko modyfikujemy plany.

KAROLINA ROGASKA: Jak Panowie dowodzą, menedżerowie ulegają różnym mitom, czyli błędnym przekonaniom dotyczącym zarządzania. Na przykład sądzą, że ważne decyzje lepiej podejmować grupowo. Lepiej?
SŁAWOMIR JARMUŻ: Nie zawsze. Jeżeli grupa jest spójna, ma poczucie moralnej wyższości i przewodzi jej dominujący szef, a do tego nie ma kogoś, kto przedstawiałby inny punkt widzenia, to może dojść do groźnego zjawiska zwanego syndromem myślenia grupowego. Opisano je w dwudziestym wieku po analizie ważnych, błędnych decyzji politycznych i wojskowych w Stanach Zjednoczonych. Jedną z nich była inwazja w Zatoce Świń na Kubie – jak wiadomo, skończyła się tragicznie. Syndrom myślenia grupowego niesie zagrożenie, bo taka spójna grupa podejmuje ryzyko większe, niż byłby skłonny podjąć najbardziej odważny jej członek. Ludzie w zespole wzajemnie się nakręcają.
MIROSŁAW TARASIEWICZ: Poza tym menedżer grupy skłonny jest raczej szukać potwierdzenia opinii, jaką już sobie wyrobił. Mało istotne są więc dla niego wypowiedzi z tą opinią niezgodne.

A tak zwana burza mózgów – czy ma sens?
M.T.: Okazuje się, że ta metoda, która w założeniu ma prowadzić do bardziej kreatywnych rozwiązań, często daje gorsze efekty, niż gdyby każdy z uczestników z osobna usiadł z kartką i próbował wymyślić rozwiązania.
S.J.: Burza mózgów to świetny sposób, by ograniczyć kreatywne myślenie. Takie zresztą wnioski płyną z metaanalizy badań na jej temat.

Czyli burza mózgów to mit. Skąd się bierze wiara menedżerów w różne mity?
S.J.: Często psychologowie opowiadają ludziom biznesu o różnych mechanizmach, które działają, ale pod pewnymi warunkami. A kiedy zaczynają je wymieniać, menedżer ucieka. On nie potrzebuje wiedzy naukowej, wyważonej. Chce prostych recept, które pozwolą mu skutecznie działać. Mity menedżerskie są obietnicą takich rozwiązań.

W jaki więc sposób rozmawiać z menedżerami, by nie ulegali tak łatwo mitom?
S.J.: Nieinwazyjnie. Gdy nagle zderzymy ich z faktami, zapewne zareagują obronnie. Powiedzą: „Co mi będziesz gadał, jestem praktykiem i wiem lepiej” albo „Może u innych to nie działa, ale u mnie tak”. Do tego menedżerowie mają trochę wyższy poziom dominacji niż reszta populacji – zatem trudniej im przyjąć zdanie innych. Trzeba podejść do nich delikatnie, najlepiej zadając pytania, dzięki którym sami dojdą do konstruktywnych wniosków. Warto dodać, że świadomość menedżerów wzrosła; między innymi dlatego, że dzięki Internetowi łatwiejszy jest dostęp do informacji.

Z drugiej strony Internet sprzyja rozpowszechnianiu różnych mitów.
S.J.: Internet to zalew powierzchownych treści. Szybko można w nim znaleźć wszystko, ale często nie ma to większej wartoś...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Sprawdź, co zyskasz, kupując prenumeratę.

Zobacz więcej

Przypisy