Lekcja z Leicester

„Najważniejsze słowo to «my», a najmniej ważne to «ja»” – pisze prof. John Eric Adair, brytyjski teoretyk przywództwa, w książce Effective Leadership.

Po raz pierwszy o przywództwie słyszymy zapewne na lekcjach historii, gdy omawiani są wielcy bohaterowie: Elżbieta I, Winston Churchill albo Nelson Mandela. Od wczesnych lat jesteśmy zachęcani, by myśleć o przywódcach jako ludziach o wyjątkowych cechach. Gdy sami chcemy zostać liderami, w naszych głowach pojawia się pytanie: czy jesteśmy ulepieni z właściwej gliny? Takie spojrzenie na przywództwo jest bardzo lukratywne, zarówno dla tych, którzy organizują drogie kursy pomagające odkryć w sobie „wewnętrznego lidera”, jak i samych przywódców, którzy mogą wykorzystywać przekonanie otoczenia, że są wyjątkowi, by uzyskać wyjątkowe wynagrodzenie. Nie bez powodu José Mourinho, były menedżer Chelsea FC, kreował siebie na „tego wyjątkowego”. 

Moment, kiedy utwierdził się w tym przekonaniu, wydaje się początkiem jego upadku. Historia zna wielu przywódców, którzy zaczęli myśleć, że są ponad wszystkimi. W efekcie sukces przekuli w porażkę.

Nieposkromiona pycha bywa zgubna. 

Niepotrzebna zmiana

Jak podkreślał amerykański psycholog Warren Bennis, lider jest skuteczny, tylko jeśli potrafi skłonić ludzi, by podążali za nim. Niezależnie bowiem od tego, jak wspaniałą wizję głosi, jeśli nie potrafi przekonać innych, by tę wizję podzielali i chcieli urzeczywistnić, prędzej zostanie uznany za szaleńca. 

Zadanie lidera polega zatem nie na narzuceniu innym tego, czego chce, lecz kształtowaniu tego, czego jego zwolennicy chcą dla samych siebie. Nie wystarczy, że przywódca obwieści, w co wierzy. Powinien wyrażać to, w co on i jego wyznawcy wspólnie wierzą. Aby to osiągnąć, musi zacząć od słuchania. Tyle że ludzie zachwyceni dźwiękiem własnego głosu, nie są w stanie usłyszeć głosu innych. W efekcie tracą możliwość kreowania wspólnego głosu. Tajemnica sukcesu w przywództwie leży nie w „starej” psychologii skoncentrowanej na „ja”, lecz w podejściu wspólnotowym – w „my”. 

Aby to zobaczyć w praktyce, warto przenieść się do Leicester w Anglii. Tak jak to zrobił Claudio Ranieri w 2015 roku, gdy został menedżerem tamtejszego klubu piłkarskiego. Komentatorzy zachowali – delikatnie mówiąc – sceptycyzm. W poprzednim sezonie Leicester City o włos uniknęło zdegradowania do niższej ligi, a teraz obstawiającym ich zwycięstwo w rozgrywkach Premier League oferowano stawkę… 5000:1 (dla porównania: szacowano, że pięć razy bardziej prawdopodobne jest, iż na pierwszym miejscu bożonarodzeniowej listy przebojów znajdzie się singiel królowej). Ranieri miał złą sławę trenera, który lubi eksperymentować, wciąż zmieniając skład zespołu. Ta reputacja umocniła się, gdy Chelsea odpadło w półfinale Ligi Mistrzów, po niepotrzebnej zmianie w 62. minucie, która – jak ocenił dziennikarz sportowy Jonathan Wilson na łamach „The Guardian” – „tak bardzo zdestabilizowała drużynę, że stracili zwycięskie rozdanie”. Dlaczego Ranieri to zrobił? Nie wiemy, ale – zauważa Wilson – możliwe, że „skusiło go wprowadzenie przykuwającej uwagę zmiany, by podkreślić w ten sposób własne sprawstwo”. To okazało się jego zgubą. 

Nie chcemy primadonny 

Podobnie zachowuje się wielu menedżerów korporacyjnych. Prof. Jeffrey Braithwaite i jego współpracownicy przyjrzeli się restrukturyzacjom w służbie zdrowia. Ich zdaniem są one niczym zaraza niszcząca krajobraz organizacji. Jak zauważają: „...