Irving Janis, słynny badacz błędów popełnianych przez grupy w procesie podejmowania decyzji, w 1972 roku opisał tzw. syndrom grupowego myślenia. Pojawia się on wtedy, gdy grupa pracuje w izolacji, jest wysoce spójna, działa w sytuacji stresu, brakuje jej określonych procedur pracy, a jednocześnie ma ona silnego dyrektywnego przywódcę. Syndrom grupowego myślenia objawia się tym, że grupa zaczyna mocno wierzyć w siebie: w swoją wszechmoc i moralność. Zmienia się jej sposób patrzenia na przeciwników grupy – są oni postrzegani stereotypowo, bywają lekceważeni, uważani za słabszych. Zarazem członkowie grupy wzajemnie wymuszają na sobie konformizm, jednomyślność, sami stosując cenzurę własnych wypowiedzi. Zdaniem Janisa, w skrajnych wypadkach prowadzi to do niedokładnego i stronniczego zbierania informacji, niepełnej analizy alternatywnych poglądów i możliwych przeszkód, zaniżania ryzyka preferowanej opcji oraz błędów w ocenie alternatywnych sposobów działania.
Klęska ekspertów
Janis przeanalizował słynne amerykańskie klęski: atak Japończyków na bazę Pearl Harbor, niepowodzenie inwazji w Zatoce Świń na Kubie, czy fiasko wojny w Wietnamie. Uznał, że za tymi klęskami stały błędne decyzje grup ekspertów wojskowych. W swych pracach Janis zwracał uwagę na tendencyjne, selektywne zbieranie informacji przez grupę. Jednakże ta właściwość i w konsekwencji niezdolność do podejmowania dobrych decyzji przez grupę związane były ze specyficznymi warunkami, w jakich działała grupa. Wydawało się, że gdy nie ma w grupie autorytarnego, silnego przywódcy, a zespół pracuje we w miarę spokojnym, „pokojowym” otoczeniu, to grupy efektywnie wymieniają się informacjami, nawet tymi, które burzą jednomyślność i konsensus.
Optymizm co do tego, że grupa jest efektywnym forum wymiany nowych, nieznanych informacji wzmacniały dane dostarczone w tym samym czasie przez Eugene’a Burnsteina, światowej sławy badacza dynamiki grupowej z Instytutu Badań Społecznych Uniwersytetu Michigan. Wykazał on, że perswazyjność (czyli mówiąc potocznie: moc przekonywania) argumentów w grupie osiąga się poprzez ich nowość i jakość. Wynikałoby z tego, że jeśli ktoś posługuje się w dyskusji dobrymi, a jednocześnie nowymi dla innych argumentami – ma szansę wpłynąć na postawę uczestników spotkania.
Najlepszy pominięty
Jednak dalsze badania pokazały, że nie zawsze w grupach trwa szeroka wymiana nowych dla pozostałych członków informacji. Udowodnił to Garold Stasser z Uniwersytetu Miami, badacz procesów podejmowania decyzji. W 1985 roku wraz ze swym zespołem przeprowadził – jak się później okazało – przełomowy eksperyment. Członkowie 3-osobowego zespołu mieli wytypować spośród trzech osób (A, B, C) najlepszego kandydata na szefa samorządu studenckiego. W połowie przypadków wszyscy w grupie posiadali pełen zasób informacji, w połowie zaś – każdy członek grupy przed dyskusją otrzymywał informację jedynie o dwóch zaletach kandydata A i wielu jego wadach. Ale co ważne – każdy z członków grupy dowiedział się o dwóch różnych zaletach tego kandydata. Mamy więc do czynienia z sytuacją, która często pojawia się w realnych warunkach – gdy każdy z członków zespołu coś wie o omawianej osobie, ale każdy zna ją z nieco innej strony: na przykład ktoś wie, że jest inteligentna i obowiązkowa, ktoś inny z kolei wie, że ma poczucie humoru i zna kilka języków obcych. Dyskusja w grupie daje możliwość połączenia wszystkich danych. Powinna ujawnić, że kandydat A ma obiektywnie najwięcej zalet. Wyniki ba...
Pozostałe 80% artykułu dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.
